市場化，就是要發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，做到平等競争無歧視、進(jìn)入退出無障礙，避免對(duì)市場/股市進(jìn)行不必要的行政幹預。法制化，就是要建立健全資本市場制度規則的“四梁八柱”，做到有法必依、違法必究，使監管等司法部門形成(chéng)合力，嚴厲打擊違法等行爲，依法保護投資者/消費者利益。
如果說，任正非把1987年一無所有的華爲打造成(chéng)2019年世界領先的華爲，算作是“了不起(qǐ)、很偉大”，那麼(me)，雷軍把2010年一無所有的小米打造成(chéng)2019年營收2000億左右的小米，也能(néng)算作“并不差、很優秀”。
一花獨放不是春，百花齊放春滿園，希望大家支持華爲的同時，也支持更年輕的小米。現在談小米的成(chéng)功還(hái)爲時過(guò)早，小米的創業路才剛剛開(kāi)始。我不關心是否市場第一，不關心銷量多少，隻關心能(néng)否做出讓用戶尖叫(jiào)、感動人心的産品。商業競争的本質是效率之争，敢于承諾硬件綜合稅後(hòu)淨利率永不超過(guò)5%就是小米高效率的證明。不光是手機，1萬毫安時的移動電源以前定價普遍在200元以上，我們定價69元；主流空氣淨化器原本定價好(hǎo)幾千元，我們把定價拉到了千元以内……我們在衆多領域都(dōu)同樣(yàng)以一流的品質、緊貼成(chéng)本的定價徹底改變了行業面(miàn)貌，大大加速了産品普及。多年前，小米公司成(chéng)立時，我們就有一個宏大的理想：改變商業世界中普遍低下的運作效率。一件成(chéng)本100元的襯衣在中國(guó)的商店裡(lǐ)要賣到1000元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍，這(zhè)樣(yàng)的例子舉不勝數。但我始終難以理解，爲什麼(me)商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單？小米有勇氣、有決心、有毅力推動一場深刻的商業效率革命：把每一份精力都(dōu)專心投入做好(hǎo)産品，讓用戶付出的每一分錢都(dōu)足有所值。我們所有的雄心都(dōu)從這(zhè)裡(lǐ)出發(fā)，我們所有的成(chéng)就都(dōu)來自這(zhè)裡(lǐ)。——雷軍
羚羊要跑得比獅子快，才不會被(bèi)獅子吃掉；獅子要跑得比羚羊快，才不會被(bèi)餓死；但如果羚羊和獅子跑得一樣(yàng)快，兩(liǎng)者都(dōu)會累死。競争的目的，是爲了在有限的資源下，爲社會提供優質的服務。
我們是支持競争的，因爲它有利于社會的發(fā)展，有利于促進(jìn)要素的組合效率，有利于創造更多的财富。但過(guò)度的競争，也會對(duì)産業和資源産生破壞。競争中也要合作，例如在标準的拟定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享……又要有适當的合理保護，特别是對(duì)知識産權和建設投資的保護。因此，開(kāi)放、競争、合作應該相輔相成(chéng)，成(chéng)爲主流。在互聯網時代，技術進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都(dōu)是人的利益。因此企業間的競争，說穿了是管理競争。如果對(duì)方是持續不斷的管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡了。我們要想在競争中保持活力，就要在管理上改進(jìn)。首先要去除不必要的重複勞動；在控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節；要嚴格地确定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍内正确及時決策；把不能(néng)承擔責任，不敢承擔責任的幹部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能(néng)不足的幹部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能(néng)力、品德以及人際溝通能(néng)力、團隊組織協調能(néng)力......，作爲選拔幹部的導向(xiàng)。
雷軍：之所以創辦小米，是因爲在2010年，我40歲的時候，在思考人生還(hái)能(néng)否做點有價值的事(shì)，對(duì)社會有更大的幫助。我發(fā)現了一個現象：中國(guó)制造業非常厲害，但是爲什麼(me)在中國(guó)買到的很多産品不夠好(hǎo)，而且價格比歐美還(hái)貴許多。我專題研究了這(zhè)個問題，得出的結論是中國(guó)制造業并不是做不出好(hǎo)東西，主要問題是怎麼(me)改善品質、提高效率，核心是要從殺價變成(chéng)如何提質增效。所以我決定嘗試用互聯網模式來做實體經(jīng)濟。雷軍：前面(miàn)的思考是在小米創業的原點，無非是兩(liǎng)個方向(xiàng)：(1)爲更多用戶提供更高的價值；(2)不斷提升效率，并推動全行業提升效率。從原點出發(fā)，創業過(guò)程中，小米不斷進(jìn)化，最突出的有這(zhè)麼(me)幾件事(shì)，一是開(kāi)創了小米生态鏈模式，二是建成(chéng)了全球最大的IoT平台，三是全力投入AI。這(zhè)些事(shì)看似毫不關聯，其實都(dōu)脫離不了這(zhè)三個詞：開(kāi)放、連接和賦能(néng)。我們先說開(kāi)放。我在創辦小米之前，就有一個夢想，改變中國(guó)制造業。但是，我深知這(zhè)樣(yàng)一件事(shì)情，小米獨木不成(chéng)林，衆人拾柴火焰高。我覺得世界上不存在這(zhè)樣(yàng)一家公司，把所有事(shì)都(dōu)能(néng)幹完，還(hái)都(dōu)能(néng)幹好(hǎo)。所以我們采用了生态鏈的模式，尋找志同道(dào)合的夥伴。我們開(kāi)放出小米的設計能(néng)力、供應鏈能(néng)力、渠道(dào)能(néng)力，幫助大家一起(qǐ)成(chéng)長(cháng)。五年過(guò)去，結果令我們欣慰，小米生态鏈孵化了一大批傑出的企業，爲用戶提供了上千種(zhǒng)品質、顔值、性價比“三高”的優良産品，其中數家企業已經(jīng)登陸了美股和科創闆。同樣(yàng)，如果沒(méi)有開(kāi)放，小米不可能(néng)在短短幾年時間裡(lǐ)，建成(chéng)全球最大的IoT平台。過(guò)去幾年，小米積極擁抱開(kāi)源技術，并且很早就開(kāi)放了小米的IoT和AI能(néng)力。未來，我們會繼續秉持開(kāi)放的互聯網精神，與合作夥伴一起(qǐ)共築AIoT萬物智能(néng)互聯的新時代。互聯網的本質還(hái)有連接。我們很早就預見到，在PC時代和移動互聯網時代後(hòu)，萬物互聯一定是未來行進(jìn)的方向(xiàng)，小米生态鏈的目标就是捕捉萬物互聯的風口。最新的數據，小米IoT平台已經(jīng)連接了超過(guò)2.1億台設備(不含智能(néng)手機和筆記本電腦)，是全球最大的消費級IoT平台，并且還(hái)在高速增長(cháng)。我相信，未來互聯網將(jiāng)變得無處不在，我們會無時無刻處在與世界連接的狀态。當然，這(zhè)需要大家的共同努力。我覺得互聯網最美好(hǎo)的地方，就是可以賦能(néng)産業，賦能(néng)組織，賦能(néng)我們每一個人。當一個人連接上網絡，他可以随意采摘全世界的信息，也可以向(xiàng)全世界貢獻他的能(néng)力，絲毫不受空間時間的限制，這(zhè)不是賦能(néng)是什麼(me)?而我們正在全力布局的5G+AI+IoT的下一代超級互聯網，就是看到了人與世界真正融合的機會。小米模式是互聯網的産物，過(guò)去幾年我們通過(guò)生态鏈的方式，證明了小米模式最偉大的地方，就是可複制。也因爲有小米模式，我們才可以打通線上線下，跑通新零售。歸根到底，這(zhè)都(dōu)是互聯網的賦能(néng)。而随著(zhe)5G+AIoT的下一代超級互聯網腳步漸近，互聯網的開(kāi)放與連接將(jiāng)更加深入，所能(néng)賦予的能(néng)量可能(néng)遠超我們的想象。基于這(zhè)些思考，從我們的兩(liǎng)項原點出發(fā)，我們在發(fā)展的路上不斷總結出小米的願景和奮鬥的目标，并且形成(chéng)綱領與決議保障執行。我們的願景是“堅持做感動人心、價格厚道(dào)的好(hǎo)産品，讓全球每個人都(dōu)能(néng)享受科技帶來的美好(hǎo)生活”。雷軍：有不理解的人，他們質疑，爲什麼(me)小米現在做了這(zhè)麼(me)多的産品?其實我們是通過(guò)手機爲切入點，來實現我們的商業夢想。所以當幾乎所有的人都(dōu)勸我把小米産品賣貴的時候，我感到孤獨，因爲他們不了解我的夢想和追求。三年前我們開(kāi)始了生态鏈計劃，隻要你做得好(hǎo)，我們就把你納入小米生态鏈。我們想做什麼(me)?就是想做互聯網思維的無印良品，科技界的無印良品。我的商業夢想是求解中國(guó)社會當前的問題，隻是想做一個标杆，而不是試圖解決所有的問題。我不敢跟喬布斯、任正非、董明珠相提并論。我覺得我的夢想：1)解決中國(guó)零售裡(lǐ)的效率問題；2)控制毛利率，與用戶做朋友。我不希望大家現在都(dōu)能(néng)理解小米的商業模式，我隻希望10年、20年之後(hòu)，當大家提到中國(guó)零售效率、制造變革時，記得有“雷軍”這(zhè)麼(me)一個名字就好(hǎo)。有人評價雷軍具有分裂性。在我看來，夢想和回報是對(duì)立統一的。所以真正的夢想家是立足實業，紮實做出成(chéng)績，所以我當初有了提升運轉效率的夢想，就是想做出幾個标杆出來，改變大家的印象：好(hǎo)的東西也可以是便宜的。不管你們認不認同，我就是要一條路幹到黑，就是要做感動人心但價格公道(dào)的産品。8年前，小米公司成(chéng)立時，我們就有一個宏大的理想：改變商業世界中普遍低下的運作效率。一件成(chéng)本100元的襯衣在中國(guó)的商店裡(lǐ)要賣到1000元，定倍率有驚人的10倍。一雙鞋要加5到10倍，一條領帶加20多倍，這(zhè)樣(yàng)的例子舉不勝數。但我始終難以理解，爲什麼(me)商業運轉中間環節的巨大耗損要讓用戶買單?小米有勇氣、有決心、有毅力推動一場深刻的商業效率革命：把每一份精力都(dōu)專心投入做好(hǎo)産品，讓用戶付出的每一分錢都(dōu)足有所值。我們所有的雄心都(dōu)從這(zhè)裡(lǐ)出發(fā)，我們所有的成(chéng)就都(dōu)來自這(zhè)裡(lǐ)。四、創辦小米過(guò)程中的最大動力是什麼(me)?雷軍：先進(jìn)的互聯網技術與電商模式幫助我們去掉中間環節的暴利，做到成(chéng)本定價，從而幫助用戶降低了購買成(chéng)本。互聯網使得信息變得越來越透明，使消費者更容易了解到高性價比的産品。所以，我無比堅定地相信：互聯網具有不可阻擋的力量，信息不對(duì)稱遲早會結束。這(zhè)一信念就是我在創辦小米過(guò)程中的最大動力，也讓我們小米有了自己的願景--“讓全球每個人享受科技的樂趣”。我們的願景是要把創新的高科技帶到最多普通人的身邊，尤其帶到像印度這(zhè)樣(yàng)的新興市場國(guó)家。我們還(hái)很年輕，但我們有一個偉大的夢想。問：你一個南方人，小米之于你可能(néng)也不是主食，怎麼(me)會把公司叫(jiào)做小米?我們當時做生态公益，做了個任小米，現在你把公司叫(jiào)小米，是不是要幫我們賣小米?不然就改改名，叫(jiào)雷軍也行，其他也行，把“小米”還(hái)給我們。雷軍：我們初期想名字的時候，一開(kāi)始是考慮叫(jiào)“大米公司”，因爲今天的互聯網公司要接地氣，去高大上，後(hòu)來讨論很久後(hòu)，決定叫(jiào)小米。我們去工商局注冊，别人說我們是不是做新型農業的?所以叫(jiào)小米科技。不過(guò)，我現場表态，願意加入您的節能(néng)型小米實驗，幫助您把任小米賣更好(hǎo)。雷軍：小米前面(miàn)的路還(hái)很漫長(cháng)，我們今年取得了一些成(chéng)績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能(néng)手機在中國(guó)爆發(fā)的時間點，所以才會有“飛豬理論”。很多人對(duì)飛豬理論有所誤解，認爲是投機，其實不然，飛豬首先說的是豬，就算是頭豬，做好(hǎo)了準備，迎接風口到來，也能(néng)有不錯的成(chéng)就。雷軍：我終于有個解釋的機會，因爲那個飛豬理論是我提的，最近也成(chéng)了批駁的焦點，說我是機會主義者。可能(néng)大家對(duì)我講這(zhè)句話的背景不了解，任何人在任何領域的成(chéng)功，都(dōu)需要一萬個小時的苦練。如果沒(méi)有基本功，談飛豬的話那真是機會主義者。所以大家千萬不要忽略，今天在空中飛的那些豬，他們都(dōu)不止練了一萬個小時，可能(néng)練了十萬個小時以上。我覺得這(zhè)就是大家被(bèi)忽略的前提。雷軍：風口論讓很多人以爲我是機會主義者，但是如果沒(méi)有厚實的基本功是不行的。另外，爲什麼(me)是豬呢?就是要有豬的謙卑，“我都(dōu)躺在地闆上了，沒(méi)有人能(néng)擊敗我。”做企業就要面(miàn)對(duì)各種(zhǒng)各樣(yàng)的抹黑，各種(zhǒng)各樣(yàng)的攻擊。我覺得我都(dōu)是豬了，還(hái)有什麼(me)能(néng)被(bèi)擊敗的呢?雷軍：整個小米商業模式的核心是竭盡所能(néng)把産品做好(hǎo)，接著(zhe)系統性地降低整個成(chéng)本，而不是降低制造成(chéng)本。很多人在做産品時思路是不對(duì)的，用戶要買的是産品，不是買的促銷員、不是買的廣告。小米模式的第一步是怎樣(yàng)把産品做好(hǎo)。比如說電飯煲，電飯煲這(zhè)個問題我專門研究過(guò)。日本的電飯煲好(hǎo)是因爲他們的技術比我們領先好(hǎo)幾代，主要是三方面(miàn)的技術：IH電磁加熱、1.2倍大氣壓、灰鑄鐵360度加熱。米家壓力IH電飯煲剛發(fā)布的時候我搜了一下，當時國(guó)内普通的電飯煲有965種(zhǒng)，做到IH的電飯煲有69種(zhǒng)，做到壓力IH的一種(zhǒng)也沒(méi)有。所以，國(guó)内很多宣稱自己是高端電飯煲的，從技術上講可能(néng)剛剛進(jìn)化到日本的第一代。我們爲什麼(me)能(néng)解決這(zhè)件事(shì)情呢?在全世界範圍裡(lǐ)面(miàn)去找最厲害的人。檢索了很多專利以後(hòu)，發(fā)現内藤毅是壓力IH技術的發(fā)明人，我們邀請他到中國(guó)一起(qǐ)做電飯煲，老先生說他想做得比日本更好(hǎo)，賣到日本去。所以，我的觀點就是在全世界範圍裡(lǐ)找最懂這(zhè)個事(shì)情的人來做，團隊也都(dōu)是最好(hǎo)的團隊。我們比日本電飯煲還(hái)好(hǎo)的地方是，我們做了每個地方和每個米種(zhǒng)的适配，而且非常的精準。大數據結果表明說海南人煮飯最軟、青海人煮飯最硬。有意思的是，我們的米家壓力IH電飯煲也在日本上架了，價格比國(guó)内貴很多，但是在日本依然是最便宜的。雷軍：爲什麼(me)會遇到困難呢?也很簡單，(當我們快速發(fā)展起(qǐ)來的時候)每一家都(dōu)會來學(xué)習研究，我們有些基本功沒(méi)有競争對(duì)手紮實，你隻有基本功跟他相同或者接近他，你的優勢才能(néng)很明顯。因爲在全能(néng)冠軍時代，如果你有短闆是肯定不行的。但同時，其實我們的營業額一直保持著(zhe)正增長(cháng)。九、小米商業模式的難度非常高，究竟是怎麼(me)實施的呢?雷軍：我們每半年做一個重點，每半年聚焦一件事(shì)情。整個商業模式像旋風一樣(yàng)是旋轉起(qǐ)來的，越旋轉，力量就越強，所做的每一件事(shì)都(dōu)在爲這(zhè)個模式加分。我們絕對(duì)不允許幹減分的事(shì)情。所以我們内部是用旋風圖來解釋我們的商業模式，每一個業務單位一定要以用戶爲中心，一定要給小米品牌加分。雷軍：小米的秘訣本質上就是要竭盡全力把産品做好(hǎo)，竭盡全力提高商業效率，沒(méi)有任何可以投機取巧的地方。小米的出發(fā)點不是現在我要賺多少錢，而是我怎麼(me)把這(zhè)個事(shì)情做得超預期。這(zhè)一點和别人的想法不一樣(yàng)，可能(néng)很多做産品的是爲用戶做的，或者爲經(jīng)銷商做的，爲了營業額做的，爲了利潤做的，我是爲我自己做的，我希望能(néng)做的超出預期，接著(zhe)我挖空心思想怎麼(me)提高效率，能(néng)夠賣得超過(guò)用戶預期。雷軍：當第一部安卓手機出現時，我強烈感覺到安卓機會重現當年pc擊敗蘋果機的場景。于是我決定做手機，盡管之前沒(méi)有從事(shì)過(guò)硬件産業，但不想錯過(guò)中國(guó)下一個十年的機會。年過(guò)四十，我再次回到創業的路上。2010 年4 月6 日，在銀谷大廈807 室，14 個人一起(qǐ)喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。但就像一個在手機行業門外觀察了很久的人，真正踏入這(zhè)條河流，才知道(dào)跟過(guò)去的榮光不能(néng)完全融入，仍會遇到很多創業者難以跨越的“痛苦”。無論什麼(me)樣(yàng)的企業，找優秀的人都(dōu)很困難。解決這(zhè)個問題隻有兩(liǎng)種(zhǒng)辦法：一、花足夠的時間找人，至少70%；二、把現有的産品和業務做好(hǎo)，展示未來的發(fā)展空間和機會，築巢引鳳！小米創立初期，規模小，甚至連産品都(dōu)沒(méi)有，如何組建極強的團隊，如何獲得對(duì)方的信任？所以在最開(kāi)始的半年，我花的80% 的時間都(dōu)在找人上。我雖然是連續創業者，但沒(méi)有玩過(guò)硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長(cháng)的名單，然後(hòu)一個個去談。我有個觀點，要用最好(hǎo)的人，在核心人才上面(miàn)，一定要不惜血本去找。這(zhè)些優秀的人大多有所成(chéng)，你要讓他們自己去發(fā)現答案，爲何要舍去目前的一切和你一起(qǐ)做看似「瘋狂的事(shì)情」?那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什麼(me)事(shì)，我想找什麼(me)人，能(néng)不能(néng)給我一個機會見面(miàn)談談。結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩(liǎng)點，仍遲遲找不到志同道(dào)合的人，巨大的煎熬。但我相信事(shì)在人爲，創業者招不到人才，隻是因爲投入的精力還(hái)不夠多。爲了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了90 多個電話。爲了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整12 個小時。當時他沒(méi)有創業的決心，始終不相信小米模式能(néng)盈利，後(hòu)來我開(kāi)玩笑問他，“你覺得你錢多還(hái)是我錢多?”他說當然是您錢多，我就對(duì)他說“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責産品，我來負責掙錢。”最後(hòu)他“折服”了。爲了找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談了有兩(liǎng)個月，進(jìn)展非常慢，有的人還(hái)找了“經(jīng)紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還(hái)要比現在的大公司還(hái)好(hǎo)的福利待遇，有次談至淩晨，我們一度接近崩潰。中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均10 個小時，前後(hòu)談了3 個月，一共談了十七八次，最後(hòu)一刻，這(zhè)個人對(duì)于股份“無所謂”，我還(hái)是比較失望，發(fā)現他沒(méi)有創業精神，不是那種(zhǒng)我想要的人。一、要最專業。小米的合夥人都(dōu)是各管一塊，這(zhè)樣(yàng)能(néng)保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能(néng)實打實做出成(chéng)績來。二、要最合适。主要是指要有創業心态，對(duì)所做的事(shì)要極度喜歡，有共同的願景，這(zhè)樣(yàng)就會有很強的驅動力。三個月的時間裡(lǐ)，我見了超過(guò)100 位做硬件的人選，終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面(miàn)的時候，我們本來打算談兩(liǎng)個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，一直談到了晚上12點。後(hòu)來，他告訴我，願意加入小米的最後(hòu)一錘子推力，是我跟他說，必要的時候，我可以去站櫃台賣手機。所以，創始人到底有多想做成(chéng)一件事(shì)情，在聊的過(guò)程中對(duì)方也在判斷。如果你沒(méi)有我那麼(me)多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合夥人是哪個公司的人，然後(hòu)就去那個公司樓下咖啡廳等著(zhe)，看到人就拉進(jìn)來聊，總能(néng)找到你想要的人。我以前還(hái)用到過(guò)一個“笨辦法”，到處請教“你認爲誰最棒”，問了一圈下來，就有名單了。找人是天底下最難的事(shì)情，十有八九都(dōu)是不順的。但不能(néng)因爲怕浪費時間，就不竭盡所能(néng)去找。我每天都(dōu)要花費一半以上的時間用來招募人才，前100 名員工每名員工入職我都(dōu)是親自見面(miàn)并溝通的。這(zhè)樣(yàng)招進(jìn)來的人，都(dōu)是真正幹活的人，想做成(chéng)一件事(shì)情，所以非常有熱情，會有一種(zhǒng)真刀實槍的行動和執行。雷軍：（一）打造利益共同體，（二）將(jiāng)培養真正落到實處，（三）用人，要懂得包容。有競争力的報酬并不等于重金、高薪，我定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件，他們可以随便選擇：第一，你可以選擇和跨國(guó)公司一樣(yàng)的報酬；第二，你可以選擇2/3的報酬，然後(hòu)拿一部分股票；第三，你可以選擇1/3的報酬，然後(hòu)拿更多的股票。實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種(zhǒng)工資形式，有80%的人選擇了第二種(zhǒng)，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因爲他們持有股票，非常樂意與創業公司一起(qǐ)奮鬥，共同成(chéng)長(cháng)，戰鬥力也會很足。而小米初期的員工，每個都(dōu)投了錢，大家是真正破釜沉舟地願意去參與創業。所以當時我每天都(dōu)“戰戰兢兢”，因爲每個員工都(dōu)可以到辦公室去問“雷總我們公司辦的怎麼(me)樣(yàng)了?”但也因爲這(zhè)樣(yàng)，大家花自己錢的感覺是不一樣(yàng)的，不會輕松把錢打水漂。我們努力去營造一個中高端人才的環境，培養和引進(jìn)相結合。創業公司都(dōu)清楚人才重要，所以很重視内部培訓和提升，但是往往做不好(hǎo)。我覺得主要問題是沒(méi)有設置專項的培訓費。沒(méi)有費用預算，人力資源部不會當成(chéng)專門的事(shì)情來做，也沒(méi)有辦法引進(jìn)好(hǎo)的講師和好(hǎo)的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能(néng)保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。大多創業者找到人以後(hòu)，會有一個新問題出現。企業在發(fā)展，你追求的目标比你現在的能(néng)力總是要高一些，你會發(fā)現，很多崗位的人都(dōu)不合适，同時又付不起(qǐ)很高的價錢來請人，隻好(hǎo)小馬拉大車。我本人最開(kāi)始是做技術的，轉換成(chéng)管理者的過(guò)程之中，我自己最大的一個挑戰就是如何學(xué)會寬容。在你的眼光看來，這(zhè)個小馬一看上去就不合适，但你要容忍他現在的能(néng)力和他身上一些不完美的東西，然後(hòu)告訴他應該達到什麼(me)樣(yàng)的高度，再通過(guò)學(xué)習和培訓幫助他提升能(néng)力。在創業型的企業裡(lǐ)面(miàn)，找問題實在是太容易了。那麼(me)反過(guò)來呢?是不是能(néng)夠一眼就看到這(zhè)個小企業身上，或者這(zhè)個人身上的優點?小馬能(néng)夠拉大車，我覺得核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。光看到這(zhè)個人有學(xué)習能(néng)力還(hái)不夠，關鍵還(hái)得給他足夠的培訓和方向(xiàng)指導，一步一步讓他提升能(néng)力去适應。雷軍：首先，這(zhè)個人得有能(néng)力。其次，這(zhè)個人要有高度的責任心，不需要你管理。還(hái)有一條，内心要有無窮的動力，就是他要跟我一樣(yàng)，想改變這(zhè)個社會，想把産品做好(hǎo)。你不需要爲他鼓掌，不需要打氣，也不需要刺激他。如果你能(néng)找到這(zhè)樣(yàng)的一群人，你的産品一定能(néng)做的很好(hǎo)，不需要去管他們。接著(zhe)我們的利益分配機制是合理的，所以我就試了這(zhè)樣(yàng)一套完全隻抓問題本質的管理模型，就是找有能(néng)力、有責任心、有自我驅動力的人才。去年5月份，我開(kāi)始直接管手機部。以前我們基本不梳理組織結構，想怎麼(me)幹怎麼(me)幹。我先是理順了組織結構，再把人都(dōu)配齊。然後(hòu)今年明确了三大重點任務。我們非常重視質量。用戶在網上買了一個東西，萬一出現瑕疵，他們會怎麼(me)做呢?傳統銷售模式隻要有問題，消費者回到店裡(lǐ)換一個就完了。而我們這(zhè)裡(lǐ)有問題，用戶會選擇在微博、在朋友圈裡(lǐ)說一圈之後(hòu)再投訴。所以，整個小米對(duì)品質的要求要遠高于傳統。從今年年初開(kāi)始，我們抱了非常大的決心，把質量标準、目标定得非常高。我們在内部有一個講法，就是要用品質的鐵拳擊垮對(duì)手。今年我們的質量提升得非常迅猛，甚至有幾款手機都(dōu)接近零返修。第二個重點任務是交付，我們經(jīng)常缺貨，甚至被(bèi)大家說成(chéng)是饑餓營銷。我真的不知道(dào)什麼(me)是饑餓營銷，一個産品受歡迎用戶才會排隊，如果一個産品不受歡迎，根本無法做到饑餓營銷。今年我們在交付上已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是還(hái)存在比較嚴重的問題。今天市場這(zhè)麼(me)多，我們各個區域還(hái)在投訴缺貨。最後(hòu)一個任務是持續保持工程師文化和創新能(néng)力，小米現在在學(xué)習怎麼(me)能(néng)夠做到産供銷一體化，怎麼(me)能(néng)夠把質量做得超出用戶的預期。總之，我覺得小米之前在管理上的創新走得有點過(guò)，今天在往回收，在找平衡點。現在談小米的成(chéng)功還(hái)爲時過(guò)早，小米的創業路才剛剛開(kāi)始。整個精細化管理的思路和調整是去年開(kāi)始的，我估計還(hái)要再調一兩(liǎng)年時間，才會找到一個最佳的平衡點。雷軍：接著(zhe)我介紹一下小米之家怎麼(me)做的，我們到現在一年多時間開(kāi)了219家小米之家，計劃在三年之内開(kāi)到一千家店，11月5号，位于深圳南山區萬象天地商場的小米之家旗艦店將(jiāng)盛大開(kāi)業，擁有2層樓一共650平米的面(miàn)積。建議各位去深圳的時候可以去看一看，一個外行做的零售店是什麼(me)樣(yàng)子。在小米之家發(fā)展的初期，我們基本上都(dōu)選在租金相對(duì)比較便宜的地方，後(hòu)來我們一步一步增添了信心，未來我們店鋪的位置會越來越好(hǎo)，現在購物中心對(duì)小米品牌的認可度也越來越高。小米之家有兩(liǎng)個經(jīng)營指标讓我非常的驕傲：第一個指标是坪效，我們每一平方米每年做到了27萬人民币的銷售額，坪效目前世界第二；第二個指标是費用率，我們一直控制在8%以内，就是賣出一百塊錢的東西隻要8塊錢成(chéng)本。很多朋友去過(guò)小米之家之後(hòu)，跟我提意見，說隻有一個缺點，人太多。很多人問爲什麼(me)火?其實很簡單，就是産品好(hǎo)。十五、小米限制硬件的毛利率之後(hòu)，公司如何去做利潤?雷軍：我設計了小米商業模型，利用互聯網降低成(chéng)本，把很多業務低成(chéng)本或免費，再通過(guò)增值服務獲得利潤。小米手機硬件成(chéng)本價，真正的利潤業務是互聯網業務，我們有2000名工程師在做互聯網業務，即增值服務。雷軍：當一款手機做完，假如是2000塊錢成(chéng)本，怎麼(me)把銷售價格也做到2000多塊錢?于是我就開(kāi)了個自己的電商平台——小米網，零渠道(dào)成(chéng)本，而且零廣告成(chéng)本。我堅信如果産品不好(hǎo)的時候，大量的成(chéng)本會浪費在中間環節，好(hǎo)的産品則具備非常強的穿透力。正是有了這(zhè)樣(yàng)的決心，我們搭建起(qǐ)了銷售平台，網上有小米商城和有品商城，線下有小米之家和小米小店。我們是中國(guó)第三大電商平台，也是個新零售的公司。這(zhè)就是我講的互聯網思維中很重要的一點：極緻。這(zhè)樣(yàng)還(hái)不夠，沒(méi)有合适的利潤的話，股東不開(kāi)心，投資者不開(kāi)心，員工不開(kāi)心，老闆更不開(kāi)心。所以，對(duì)我們來說，互聯網增值服務和收入是我們的關鍵。整個互聯網的核心就是跨界融合，以用戶爲中心，我擁有用戶，隻要這(zhè)個用戶需要的，我們怎麼(me)跨界融合，這(zhè)才是整個商業模式的關鍵。雷軍：很多人認爲消費升級是越來越貴，我覺得這(zhè)是一條不歸路，我們能(néng)不能(néng)在現有的情況下提高效率，提供更優質的服務，這(zhè)樣(yàng)你在未來的競争裡(lǐ)才能(néng)活得下去。我記得小米移動電源發(fā)布的時候，同行跟我講是整個充電寶行業的不眠之夜。今天整個充電寶行業的水平都(dōu)上來了。所以，消費升級不是賣得越來越貴，而是同樣(yàng)的價錢可以買到更優質的産品。十八、銷量下降之後(hòu)，爲什麼(me)小米能(néng)夠成(chéng)功逆轉呢?雷軍：接著(zhe)更讓你難受的是什麼(me)呢?是這(zhè)句話，說世界上沒(méi)有任何一家手機公司銷量下滑後(hòu)，能(néng)夠成(chéng)功逆轉的。這(zhè)個是真話，尤其是在手機行業，一旦開(kāi)始下滑，基本上是“死亡通道(dào)”，很少有人能(néng)逃脫的。爲什麼(me)小米能(néng)夠成(chéng)功逆轉呢?本質上是創新。手機市場競争很激烈，無論是蘋果、三星還(hái)是華爲，都(dōu)是全球最頂級的科技企業，如果采用同質化的産品是很難取勝的。2014年年初，我們在想未來的手機到底會是什麼(me)樣(yàng)子，最終達成(chéng)了共識：未來的手機前面(miàn)一定全部是屏幕。所以，我們的整個設計思路都(dōu)往全面(miàn)屏方向(xiàng)走。去年我們發(fā)布了小米MIX全面(miàn)屏概念手機，第一次引領了世界潮流。小米MIX發(fā)布一年以後(hòu)，我們拿到了IDEA的金獎，它是由美國(guó)工業設計師協會和美國(guó)商業周刊聯合頒布的。主要是獎勵在設計領域的創新。在IDEA 39年的曆史裡(lǐ)面(miàn)，隻獎勵過(guò)12款手機産品。蘋果公司也隻有第一代iPhone手機獲得過(guò)該獎項。很多人并非手機業内的，也能(néng)夠從手機企業的宣傳中看到這(zhè)件事(shì)情對(duì)整個世界的影響。現在蘋果、三星、華爲都(dōu)在宣傳全面(miàn)屏，這(zhè)就是小米MIX對(duì)整個行業的影響。芬蘭國(guó)家設計博物館提出收藏這(zhè)個作品，他們的收藏理由是：小米MIX，表明了未來手機設計方向(xiàng)，是一個裡(lǐ)程碑式的作品。之後(hòu)還(hái)有三四家世界頂級的博物館也聯系了我們。今年小米橫掃了世界頂級的四個設計獎項的金獎，有史以來我們是第一家做到的，這(zhè)是我們通過(guò)七年時間所有的設計師一起(qǐ)實現的結果，就是把中國(guó)的設計水平全部提到一個很高的高度。我們邀請了工業設計界的泰鬥——菲利普·斯塔克，來做小米MIX的設計。我們公司的設計師跟我講，他們小時候學(xué)設計的時候教材裡(lǐ)面(miàn)用的案例都(dōu)是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖級的設計大師。今年我們在出MIX第二代的時候做了Unibody全陶瓷，完美無瑕，宛若瓊玉。我們也在挑戰世界上最強的通訊能(néng)力，MIX2全球頻段支持226個國(guó)家和地區的網絡，是支持全球頻段最多的手機。剛才我用一款手機的案例給大家介紹了我們怎麼(me)在技術創新、産品創新和設計創新上下的功夫。接下來，我來介紹下我們是怎樣(yàng)在商業模式上創新的。整個小米商業模式的核心是竭盡所能(néng)把産品做好(hǎo)，接著(zhe)系統性地降低整個成(chéng)本，而不是降低制造成(chéng)本。很多人在做産品時思路是不對(duì)的，用戶要買的是産品，不是買的促銷員、不是買的廣告。小米模式的第一步是怎樣(yàng)把産品做好(hǎo)。比如說電飯煲，電飯煲這(zhè)個問題我專門研究過(guò)。日本的電飯煲好(hǎo)是因爲他們的技術比我們領先好(hǎo)幾代，主要是三方面(miàn)的技術：IH電磁加熱、1.2倍大氣壓、灰鑄鐵360度加熱。米家壓力IH電飯煲剛發(fā)布的時候我搜了一下，當時國(guó)内普通的電飯煲有965種(zhǒng)，做到IH的電飯煲有69種(zhǒng)，做到壓力IH的一種(zhǒng)也沒(méi)有。所以，國(guó)内很多宣稱自己是高端電飯煲的，從技術上講可能(néng)剛剛進(jìn)化到日本的第一代。我們爲什麼(me)能(néng)解決這(zhè)件事(shì)情呢?在全世界範圍裡(lǐ)面(miàn)去找最厲害的人。檢索了很多專利以後(hòu)，發(fā)現内藤毅是壓力IH技術的發(fā)明人，我們邀請他到中國(guó)一起(qǐ)做電飯煲，老先生說他想做得比日本更好(hǎo)，賣到日本去。所以，我的觀點就是在全世界範圍裡(lǐ)找最懂這(zhè)個事(shì)情的人來做，團隊也都(dōu)是最好(hǎo)的團隊。雷軍：三十年前，讀大一時我在武大圖書館裡(lǐ)看到了一本改變我一生的書：《矽谷之火》。看完之後(hòu)，我的内心久久不能(néng)平靜，在武漢大學(xué)的操場上一圈一圈地走。我的心裡(lǐ)燃起(qǐ)了一團火，從此有了爲之奮鬥的信念：做一家偉大的企業，影響足夠多的人。今天回到母校，我看了看心裡(lǐ)的那團火，它和當初一樣(yàng)熾熱、明亮。小米的同學(xué)們，八年前，我們也點燃了一團火，那是我們小米人的初心。這(zhè)團火正熊熊燃燒、越來越旺，今天我們已經(jīng)改變了幾億人的生活，未來我們將(jiāng)成(chéng)爲全球幾十億人生活的一部分!二十、從古至今，商業世界變化紛繁，始終不變的是什麼(me)?雷軍：創業8年，小米前進(jìn)的路上，我們一直在思考：從古至今，商業世界變化紛繁，始終不變的是什麼(me)?用戶對(duì)“感動人心、價格厚道(dào)”的産品的期待，這(zhè)就是小米的答案。“感動人心、價格厚道(dào)”不是一句空話，也不是一句輕率的自我标榜，要真正做到，得拿出足夠的誠意和克制貪婪的狠勁。小米手機的硬件綜合淨利潤率永遠不會超過(guò)5%是我們對(duì)用戶長(cháng)久的承諾，也是對(duì)自己持續的鞭策。“感動人心，價格厚道(dào)”這(zhè)八個字密不可分，它們是一枚硬币的兩(liǎng)面(miàn)。産品不行，價格定再低也沒(méi)有人喜歡。要做到不逾越5%紅線的同時保持強大的競争力，我們就必須堅持創新科技和頂尖設計，拿出遠超消費者預期的極緻産品，還(hái)做到“價格厚道(dào)”，才能(néng)真正“感動人心”。正因如此，我們才有不竭的探索動力，我們才會拿出引領全球行業風潮的全面(miàn)屏技術，死磕陶瓷技術工藝；我們才會實現全球設計金獎大滿貫，至今拿下200多項全球頂尖設計獎項。8年來，我在小米有過(guò)很多難忘的瞬間。第一次聆聽小米手機的初啼、第一次收到米粉送我的禮物、第一次聽到小米MIX手機被(bèi)博物館收藏的消息……但最讓我激動的，莫過(guò)于聽到用戶說，進(jìn)入小米之家或者登錄小米商城，他們可以放心地“閉著(zhe)眼睛買”。這(zhè)說明，我們所有的努力和心血，都(dōu)沒(méi)有白費。用戶爲什麼(me)會信任我們?因爲我們始終堅持技術創新，在用戶心目中已經(jīng)建立起(qǐ)了高品質、高顔值、高性價比的口碑。他們相信，隻要是小米出品，品質、價格一定是最優的。同學(xué)們，用戶的信任是對(duì)我們最大的肯定，也是我們最寶貴的财富。我們不忍，也不會，更不能(néng)，讓它受到哪怕一丁點的傷害。隻有持續赢得用戶的信任，我們的事(shì)業才能(néng)夠勇往直前，無往不利。雷軍：商業競争的本質是效率之争，敢于承諾硬件綜合稅後(hòu)淨利率永不超過(guò)5%就是小米高效率的證明。不光是手機，1萬毫安時的移動電源以前定價普遍在200元以上，我們定價69元；主流空氣淨化器原本定價好(hǎo)幾千元，我們把定價拉到了千元以内……我們在衆多領域都(dōu)同樣(yàng)以一流的品質、緊貼成(chéng)本的定價徹底改變了行業面(miàn)貌，大大加速了産品普及。今天發(fā)布的小米6X也是這(zhè)項決心的例證。作爲一款爲新零售戰略設計的線下旗艦機，小米6X采用高端芯片骁龍660，搭載最新的AI技術，當同行性能(néng)、工藝同級甚至配置還(hái)不及的産品都(dōu)定價近3000元時，我們還(hái)是堅定地緊貼成(chéng)本，隻定了將(jiāng)近一半的價格1599元。這(zhè)麼(me)多年來，我們看到有很多産品明明差别不大，但是有的産品就火了，有的産品就是無人問津。這(zhè)是爲什麼(me)呢?從軟件行業到互聯網行業，很多的産品經(jīng)理都(dōu)在拼命地嘗試應該做什麼(me)樣(yàng)的産品，來滿足這(zhè)個時代的需求，來獲得市場的青睐。對(duì)于這(zhè)個問題，我也經(jīng)曆了很多年的摸索和實踐。直到有一件小事(shì)，觸動了我。我還(hái)記得那是1999年秋天的一個傍晚，我走在北京的知春路上。北京的秋天挺冷的，街上不像夏天那樣(yàng)熱鬧。但是有一家小餐館門口，卻是排起(qǐ)了長(cháng)隊。它也不是什麼(me)豪華的館子，我很好(hǎo)奇，于是問同事(shì)知不知道(dào)這(zhè)裡(lǐ)，爲什麼(me)這(zhè)麼(me)火。同事(shì)說，這(zhè)家館子在這(zhè)一帶很有名，總是有人排隊。其實也沒(méi)啥，就一道(dào)招牌菜，據說做得非常地道(dào)，而且，價格很實惠。我突然有點觸動。一條冷清的大街上會出現一家門口排長(cháng)隊的小店。口味是一種(zhǒng)極其主觀的感受，而消費者有自己的選擇。我想做一個像這(zhè)家小餐館那樣(yàng)的企業，有一道(dào)好(hǎo)菜，讓用戶都(dōu)喜歡吃，讓用戶都(dōu)願意到門口來排隊，吃完了還(hái)願意再來一次的小餐館。金錯刀在這(zhè)本書《爆品戰略》裡(lǐ)舉了很多案例，其實講的就是這(zhè)個“招牌菜吃遍天”的故事(shì)。在很多時候，如果你比你的競争對(duì)手再多一些極緻，在最後(hòu)市場競争的結果中，你就可以甩開(kāi)他們很多。拿出最好(hǎo)的産品，定出最低的價格。産品性能(néng)要不打折扣，竭盡所能(néng)做到最好(hǎo)。定價的标準絕不是比别人更低，而是根本不考慮任何競争對(duì)手，先預測自己能(néng)做到的銷量，再核算成(chéng)本。金錯刀在書中寫到一句話：“在這(zhè)種(zhǒng)無盡黑暗中，隻有爆品才能(néng)綻放一朵煙花，被(bèi)更多的用戶看到。幾朵小煙火都(dōu)不行，都(dōu)會很快被(bèi)黑暗吞噬。”是的，在當今的互聯網時代，要想成(chéng)功，必須要做出爆品，有引爆市場的産品和策略。溫水你哪怕做到99°C，也沒(méi)啥用。唯有沸騰之後(hòu)，才有推動曆史進(jìn)步的力量。所謂爆品戰略，就是找準用戶的需求點，直接切入，做出足夠好(hǎo)的産品，集中所有的精力和資源，在這(zhè)一款産品上做突破。也就是我們講的單點突破。互聯網最核心的打法就是單點突破。我在小米内部展望未來的時候，我跟我的同事(shì)們講我在乎的是什麼(me)。不是什麼(me)銷售額，也不是銷量數字。我在乎的是，我們能(néng)否持續地做出讓用戶尖叫(jiào)的産品。隻要用戶還(hái)在對(duì)我們的産品保持尖叫(jiào)，我相信所有數字都(dōu)會水到渠成(chéng)。随後(hòu)兩(liǎng)年小米的發(fā)展也印證了我的判斷。在我們這(zhè)個思想的指導下，不僅僅是小米手機，還(hái)有更豐富的小米生态鏈企業，也推出了各個領域的“爆品”，相繼引爆了市場。我覺得直到這(zhè)個時候，我們才真正地在中國(guó)驗證了Google那句了不起(qǐ)的企業信條：“一切以用戶爲中心，其他一切紛至沓來。”所謂“以用戶爲中心”，就是說：别想别的，先把産品做好(hǎo)吧！做成(chéng)大家都(dōu)想要的爆品！我看到，用爆品打造的新國(guó)貨時代，就在眼前。新京報：上個月在發(fā)布會上談及創業之初，“米粉”和小米大樓合影等場景時，一度哽咽，爲何如此動情?雷軍：其實就像我在紅米Note3發(fā)布會上說的：我想，我們的米粉，他們深深愛著(zhe)小米。我非常感動，做了一個品牌，做了幾款産品，就收獲了那麼(me)多用戶的喜愛，那麼(me)多的擁戴。與此同時，我想得更多的是，我們所做的一切，絕不是爲了一句漂亮話，或者，一句口号。我們的目标，也絕不是去搶什麼(me)市場第一，而是，老老實實日複一日，做出感動人心的優質産品，要讓所有年輕人都(dōu)買得起(qǐ)的優質産品。這(zhè)就是，我們傾盡全力和所有熱情在努力的。新京報：與最初創立小米相比，你在個人心态上有哪些變化?創辦小米之前和之初，心裡(lǐ)一直在害怕失敗，害怕我雷軍萬一沒(méi)做好(hǎo)，怎麼(me)辦?以前的名聲豈非毀于一旦。做小米五年來，我覺得我是真的熱愛創業、熱愛移動互聯網、熱愛小米和米粉們。現在，我不關心是否市場第一，不關心銷量多少，隻關心能(néng)否做出讓用戶尖叫(jiào)感動人心的産品。雷軍：有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的産品，愛自己的用戶，這(zhè)才是解放團隊真正的核心。團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好(hǎo)，不要追求什麼(me)條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許适合你，也許不适合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能(néng)不能(néng)真的把姿态放得更低一點，去跟你的員工打成(chéng)一片，聽聽他們到底想怎麼(me)爽，怎麼(me)給予他們參與感、成(chéng)就感，怎麼(me)給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。我感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這(zhè)個問題，每個企業都(dōu)能(néng)想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。我們創辦小米的時候，心态是很平和、很開(kāi)放的。在做小米之前，我做過(guò)20年企業，也是天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢想驅動的，想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事(shì)情。所以在這(zhè)種(zhǒng)時候，從合夥人到我們核心員工，都(dōu)給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。我看了很多公司，他隻跟你說有期權，都(dōu)是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合夥人、核心員工一進(jìn)來就講明白，把很多事(shì)情都(dōu)擺在桌面(miàn)上。今天人才競争這(zhè)麼(me)激烈，沒(méi)有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。雷軍：整個小米商業模式的核心是竭盡所能(néng)把産品做好(hǎo)，接著(zhe)系統性地降低整個成(chéng)本，而不是降低制造成(chéng)本。很多人在做産品時思路是不對(duì)的，用戶要買的是産品，不是買的促銷員、不是買的廣告。小米模式的第一步是怎樣(yàng)把産品做好(hǎo)。小米的秘訣本質上就是要盡全力把産品做好(hǎo)，竭盡全力提高商業效率，沒(méi)有任何可以投機取巧的地方。小米的出發(fā)點不是現在我要賺多少錢，而是我怎麼(me)把這(zhè)個事(shì)情做得超預期。二十三、怎麼(me)評價“董小姐”與當年的“10億賭局”?雷軍：上周周三、周四(12月11日、12日)，我有連續兩(liǎng)場對(duì)話，都(dōu)是受益匪淺。先是和劉德華聊了兩(liǎng)小時，被(bèi)巨星的氣場和謙和折服；噱頭更大的是第二天，央視經(jīng)濟年度人物頒獎晚會上的對(duì)話，董明珠董大姐氣場逼人，馬雲更是辯論高手，讓我壓力山大。一個玩笑引發(fā)的“10億賭局”之後(hòu)被(bèi)業界的朋友熱議了好(hǎo)幾天。其實，事(shì)情是這(zhè)樣(yàng)的。金山是從珠海起(qǐ)家，至今總部也在珠海，格力也是珠海的企業。我們對(duì)格力非常了解，對(duì)董明珠也非常佩服。過(guò)去的20多年時間裡(lǐ)，董明珠帶著(zhe)格力可謂是在中國(guó)傳統制造、家電行業中樹立了一座豐碑，做得非常成(chéng)功。尤其是在千億營收盤子上，格力還(hái)能(néng)保持發(fā)展，在空調行業中保持絕對(duì)的領先優勢；同時在渠道(dào)管理方面(miàn)做得非常出色，所以說起(qǐ)格力，我們一直高山仰止。我和董明珠的關系也非常好(hǎo)，在全國(guó)人大也是在同一個小組，經(jīng)常一塊讨論。董明珠的精明強悍、堅韌專注，我都(dōu)一直相當敬仰。這(zhè)次，在央視經(jīng)濟人物頒獎晚會上，直到登台領獎前半小時，我才知道(dào)導演組把董大姐跟我安排在一組，溝通中導演組要安排格力、小米分别作爲傳統巨頭企業和新經(jīng)濟的代表做“交流”，再看看安排了馬雲、王健林這(zhè)對(duì)去年的“打賭二人組”頒獎還(hái)要加入讨論，我心裡(lǐ)當時就是一緊。壞了，這(zhè)分明是要讓我和董明珠當衆掐架啊。我對(duì)董大姐很了解，她人稱“鐵娘子”，伶牙俐齒威名遠播，她又比我年長(cháng)經(jīng)驗多，企業規模大。在電視辯論裡(lǐ)，我肯定是辯不過(guò)她的。怎麼(me)辦?趕緊先服個軟。在後(hòu)台候場時，我對(duì)她說，董總，你是大姐，企業規模也比我們大，我也肯定說不過(guò)你，等會無論如何，一定得口下留情啊。其實憑心說，相比平常的彪悍程度，董明珠後(hòu)來在台上已經(jīng)很給面(miàn)子了。我對(duì)格力算是了解，但最近一年多也忙得很，沒(méi)有仔細看格力的信息。候場有半小時，我趕緊臨陣磨槍研究下格力，越看越覺得實在厲害了，财報非常精彩，千億以上營收，利潤100億、納稅100億，在它所在領域實在是無人能(néng)敵。感覺有點緊張，于是我又開(kāi)了個玩笑說，董大姐，看樣(yàng)子他們是一定要起(qǐ)哄讓我們對(duì)賭的，但賭一億太土豪又沒(méi)新意，要不這(zhè)樣(yàng)，我們就賭一塊錢?格力在你治下非常厲害，但我們創業公司也有勇氣，我覺得5年内小米是有可能(néng)超過(guò)格力的，那就賭一塊錢吧。董明珠沒(méi)接茬，然後(hòu)就是上台了。一上來，節目組就拿出了一塊題闆上的表格，說工廠小米是0，零售店小米還(hái)是0，營業額格力遙遙領先。我一看，壓力太大，又是現場直播。接著(zhe)董明珠和馬雲上來就噼裡(lǐ)啪啦給我扣了幾個帽子：小米沒(méi)有自己的工廠，小米把營銷當做競争力，小米沒(méi)有共赢的思想。哎，真夠冤枉的。當時我都(dōu)急了，趕緊辯白說，甚至剛開(kāi)始的時候小米都(dōu)是沒(méi)有營銷團隊的，全部都(dōu)是産品研發(fā)。小米在研發(fā)的重視程度在我們所在行業裡(lǐ)是遙遙領先的。從辯論技巧看，馬雲和董明珠都(dōu)非常出色。我是工程師出身，可無論如何比不過(guò)這(zhè)兩(liǎng)位營銷出身的大牛，論口才和控場能(néng)力，簡直是弱爆了。後(hòu)來有同事(shì)開(kāi)我玩笑說，當時辯論過(guò)了兩(liǎng)招，一比之下是不是感覺“要跪了”?我說，嗯，比這(zhè)個，真是要跪。不過(guò)我想，他們可能(néng)對(duì)小米還(hái)不夠了解。小米營銷的确好(hǎo)，但小米營銷背後(hòu)是過(guò)硬的産品和過(guò)硬的服務。小米提倡的營銷是讓用戶口口相傳。不是打廣告，不是頻繁的主動PR動作。小米自己做的環節很少，所以必須跟合作夥伴的得相互依賴謀求共赢。包括最先進(jìn)的代工廠、最先進(jìn)的供應鏈，上遊原器件的支持，以及物流體系的支持，小米認爲格力是做了大而全，小米是極其專注地做了幾件事(shì)。兩(liǎng)個模式做好(hǎo)了都(dōu)能(néng)赢。還(hái)有一個曲解，說小米不是實業。小米是國(guó)内領先的手機公司、領先的電視和機頂盒公司，這(zhè)麼(me)怎麼(me)會不是實業呢?格力的确非常強大。論營收，去年格力是我們8倍，今年是4倍，今年100億利潤100億稅都(dōu)是遙遙領先我們。我們非常欽佩格力，格力的确做到了極緻，但這(zhè)是在傳統市場做到了極緻，假如格力不轉型互聯網的話，在以互聯網思想武裝的小米面(miàn)前，我覺得它一定會輸。小米的确沒(méi)有工廠，沒(méi)有自己的線下渠道(dào)。但我認爲，小米的無就是小米的有，這(zhè)是辯證的。小米沒(méi)有工廠，所以小米能(néng)用共赢的思想團結世界上最好(hǎo)的工廠，對(duì)于格力，除非董明珠有本身把她的工廠一直管理到世界最好(hǎo)；第二，小米沒(méi)有零售店，所以沒(méi)有包袱，轉型升級的動力更強，正因爲沒(méi)有現成(chéng)渠道(dào)，所以一定要把自己的互聯網電商渠道(dào)做到極緻。因爲無，所以我們有後(hòu)發(fā)優勢，我們又領先了一步。第三，我們不做最複雜的、管理難度最大的制造和零售系統和渠道(dào)系統，所以我們能(néng)把主要精力集中在産品研發(fā)、技術創新和用戶服務方面(miàn)，全身心投入地和用戶交朋友。格力模式很大很全，但是很累，一個環節做不好(hǎo)都(dōu)不行，我們把自己不擅長(cháng)、但有别人做得好(hǎo)的讓别人去幹，我們隻幹自己擅長(cháng)的。20多年來，我一直在做研發(fā)，而且小米所有的創始人都(dōu)是技術、産品背景出身，我們還(hái)在源源不斷引進(jìn)世界級的人才。我相信，小米的無就是小米的有。當然，大家别光被(bèi)這(zhè)場争論和賭局帶到溝裡(lǐ)去了。這(zhè)其實隻是晚會現場在特定情境下特别标簽化的一種(zhǒng)設定，如果格力也全面(miàn)轉型互聯網那麼(me)這(zhè)賭局就沒(méi)有意義了。至于打賭，我建議1塊錢時，是真的。董明珠在台上突然說賭10億的時候，我的第一反應就是“我的天哪”。我的想法是，如果是當真，我願意賭，如果是開(kāi)玩笑，那就算啦。所以，我問馬雲敢不敢擔保，結果馬雲說不幹……最後(hòu)馬雲講小米才隻有3年曆史，未來的路還(hái)很長(cháng)。我非常認同，因爲我自己做了20多年企業，但我認爲我個人的優勢就是長(cháng)跑型的，路遙知馬力嘛。說起(qǐ)來，我出道(dào)早，也算是老革命了，經(jīng)曆了無數風雨。馬雲率先找到了屬于自己的台風口，小米現在看來也找到了。我深知IT行業競争之殘酷。所以小米在追求高速成(chéng)長(cháng)，但不追求超高速成(chéng)長(cháng)，因爲後(hòu)者風險很高。所有小米的同事(shì)都(dōu)在戰戰兢兢如履薄冰地向(xiàng)前推進(jìn)，而且保持克制。當然了，小米成(chéng)立才3年多，我們面(miàn)對(duì)的是全世界最強的對(duì)手：蘋果和三星，要戰勝他們，對(duì)我們還(hái)很難。我們在技術創新方面(miàn)做了很多努力，但要想得到社會全方面(miàn)的認可，自然還(hái)是需要時間的。但我們提倡的發(fā)燒友、極客精神，已經(jīng)被(bèi)不少發(fā)燒友接受了。在央視晚會上，董明珠問現場有多少人用小米手機，隻有三四個人舉手。但挺有意思的是，我們一起(qǐ)退場後(hòu)，馬上又幾十個米粉圍上來要合影，算是得到了當天十位獲獎企業家中最瘋狂的粉絲待遇。看來之前是因爲中國(guó)人的性格問題，不喜歡在衆人注目下舉手，即便是在這(zhè)樣(yàng)的現場，喜歡小米的人還(hái)是不少的，很讓我高興。但回來之後(hòu)還(hái)是挺沮喪：因爲口才不好(hǎo)吃了虧，連累小米品牌受損，真不甘心。有同事(shì)說，你工程師出身自然比不過(guò)人家，但我覺得這(zhè)還(hái)是借口。知恥後(hòu)勇嘛，我下了決心，明年開(kāi)始，做産品之餘要苦練口才。二十四、什麼(me)時候感到孤獨?怎麼(me)辦?雷軍：有不理解的人，他們質疑，爲什麼(me)小米現在做了這(zhè)麼(me)多的産品?其實我們是通過(guò)手機爲切入點，來實現我們的商業夢想。所以當幾乎所有的人都(dōu)勸我把小米産品賣貴的時候，我感到孤獨，因爲他們不了解我的夢想和追求。三年前我們開(kāi)始了生态鏈計劃，隻要你做得好(hǎo)，我們就把你納入小米生态鏈。我們想做什麼(me)?就是想做互聯網思維的無印良品，科技界的無印良品。我的商業夢想是求解中國(guó)社會當前的問題，隻是想做一個标杆，而不是試圖解決所有的問題。我不敢跟喬布斯、任正非、董明珠相提并論。我覺得我的夢想：1)解決中國(guó)零售裡(lǐ)的效率問題；2)控制毛利率，與用戶做朋友。我不希望大家現在都(dōu)能(néng)理解小米的商業模式，我隻希望10年、20年之後(hòu)，當大家提到中國(guó)零售效率、制造變革時，記得有“雷軍”這(zhè)麼(me)一個名字就好(hǎo)。有人評價雷軍具有分裂性。在我看來，夢想和回報是對(duì)立統一的。所以真正的夢想家是立足實業，紮實做出成(chéng)績，所以我當初有了提升運轉效率的夢想，就是想做出幾個标杆出來，改變大家的印象：好(hǎo)的東西也可以是便宜的。不管你們認不認同，我就是要一條路幹到黑，就是要做感動人心但價格公道(dào)的産品。二十五、中國(guó)制造的核心問題是什麼(me)?雷軍：中國(guó)制造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題。所以我就想，我能(néng)不能(néng)自己去做一條鲶魚，攪和攪和把整個行業帶起(qǐ)來。二十六、經(jīng)曆的最痛苦的事(shì)是什麼(me)?雷軍：2016年，我有點迷茫。這(zhè)一年，我經(jīng)曆的最痛苦的事(shì)是認知到電商是銷售模型之一，但是如何創造新的銷售模型?我對(duì)零售從線上開(kāi)始結合線下感到迷茫，因爲隻有線上才能(néng)實現我的性價比的追求。這(zhè)是我之前兩(liǎng)年迷茫的問題，但是小米之家就是我的答案。這(zhè)個連鎖店的不同之處是完全自營，完全由小米自己運作，到去年年底，我們開(kāi)了51家，平均每平米銷售額26萬。二十七、什麼(me)是最重要的、不惜一切代價也要完成(chéng)的任務?雷軍：今年(2017年)雙11的驕人戰績反映出小米整體實力的提升。年初我們提出了三大核心要務：創新、質量和交付。我們成(chéng)立了質量管理委員會，將(jiāng)産品和服務的品質提升當作最重要的任務，不惜一切代價加強質量。經(jīng)過(guò)一年的夯實基礎，繼續探索，小米終于重回高速增長(cháng)之路，手機業務重返全球前五，提前完成(chéng)了年銷售額破千億的小目标。二十八、接下來的10年，什麼(me)樣(yàng)的創新將(jiāng)會成(chéng)爲市場主流?雷軍：我認爲接下來的10年間，能(néng)給消費者改變生活方式和提供更多選擇的創新將(jiāng)會成(chéng)爲市場主流。新興市場裡(lǐ)的企業需要給用戶一個與衆不同的願景，不但能(néng)夠解決他們當前面(miàn)臨的問題，也必須能(néng)解決未來可能(néng)遇見的問題。二十九、在新經(jīng)濟體，企業希望以“互聯網+”模式創新取勝的時候，需要考慮哪些問題?雷軍：截至目前，我們在印度已經(jīng)創造了超過(guò)7500個就業崗位，預計三年内將(jiāng)總計創造就業崗位2萬個。那麼(me)，在印度或者其他經(jīng)濟體國(guó)家的企業希望以“互聯網+”模式創新取勝的時候，需要考慮哪些問題呢?我在這(zhè)裡(lǐ)想和在座的各位分享下一些我們的經(jīng)驗：我們從創辦的第一天就決定走技術創新的道(dào)路，最新的例子是一個月前我們發(fā)布了自主研發(fā)的手機芯片，小米去年還(hái)設立了探索實驗室，投了非常多人力、資源在做人工智能(néng)方面(miàn)的研究，未來半年内我們就會有一個人工智能(néng)重量級産品發(fā)布。專注用戶體驗是我們所有工作的核心!我們過(guò)去成(chéng)功的一個重要原因就是在手機上建立優質的用戶體驗。我們在推出産品的早期就與用戶互動，認真傾聽用戶的反饋并迅速優化改進(jìn)。有些公司試圖把新産品在市場迅速地推廣開(kāi)以赢取市場份額，很容易去偷工減料，犧牲産品質量。這(zhè)樣(yàng)的後(hòu)果是會對(duì)品牌造成(chéng)無法彌補的損失。在質量方面(miàn)，我們從來不敢有絲毫放松。這(zhè)些是我們在過(guò)去七年裡(lǐ)的一些關于“互聯網+”的想法，也是這(zhè)樣(yàng)實踐的，取得了非常好(hǎo)的效果。雷軍：今天在印度，随著(zhe)4G 和移動互聯網越來越普及，消費者越來越有意識尋求性價比更好(hǎo)的産品，信息變得越來越透明。這(zhè)時候哪家公司能(néng)運用好(hǎo)“互聯網+”模式，并爲消費者帶來質量更好(hǎo)價格更便宜的産品，它就能(néng)成(chéng)爲市場的赢家。而縱觀曆史，全球偉大的企業都(dōu)是把好(hǎo)東西做得越來越便宜。縱觀人類商業史，無論是汽車行業，還(hái)是PC行業，改變世界的偉大公司都(dōu)是把好(hǎo)東西越做越便宜，讓越來越多人用到。小米是一家工程師文化主導的公司。工程師所的追求就是不斷探索最新的技術，惠及大衆，改變世界。我們的使命，就是堅持做“感動人心，價格厚道(dào)”的産品，讓全球每個人都(dōu)能(néng)享受科技帶來的美好(hǎo)生活。三十一、面(miàn)臨哪些挑戰?怎麼(me)應對(duì)?雷軍：當前小米面(miàn)臨的兩(liǎng)個主要挑戰：公衆、米粉對(duì)小米的期待與小米創新、發(fā)展速度之間的矛盾；小米的高速發(fā)展速度與我們今天的管理能(néng)力之間的矛盾；挑戰很嚴峻，但可以克服；矛盾很突出，但可以解決。好(hǎo)消息是，内外挑戰都(dōu)在解決過(guò)程中，我們需要的隻是更多的時間。面(miàn)對(duì)内部挑戰，我們一直在不斷突破創新、提升品質、升維品牌、拓展渠道(dào)，并強化集團總部職能(néng)，強化戰略指引和組織建設。這(zhè)一進(jìn)程距離下一次産生質的飛躍，還(hái)需要兩(liǎng)到三年時間。雷軍：5G時代來臨，將(jiāng)會帶動智能(néng)手機行業新一波的換機潮。但是我們也要清醒地認識到，這(zhè)一幕并不會馬上發(fā)生，距離5G大規模商用，同樣(yàng)還(hái)有兩(liǎng)到三年時間。這(zhè)兩(liǎng)到三年，對(duì)我們而言，挑戰越大，機遇越大。因爲越是冬天，“感動人心，價格厚道(dào)”的好(hǎo)産品就越有競争力；越是冬天，效率高的企業存活、應變發(fā)展的能(néng)力越強；越是冬天，我們夯實基礎、修煉内功的效果也越顯著。堅定地打持久戰!尤其是對(duì)于手機業務，我們要丢掉速勝論的幻想，對(duì)形勢容不得一絲一毫的誤判，對(duì)競争不能(néng)有一分一秒的松懈。我們既要目光長(cháng)遠，對(duì)5G時代目标笃定，并且積極提前布局；也要腳踏實地，在戰場的每一處始終保持勇猛機敏，積小勝成(chéng)大勝，一絲不苟地打好(hǎo)每一場仗。在5G春天到來之前，這(zhè)將(jiāng)是一場持久戰，手機業務始終站穩全球第一陣營就是勝利！三十三、面(miàn)對(duì)困難怎麼(me)辦?雷軍：創業8年後(hòu)，小米從13個人到現在超過(guò)2萬人，從1000萬人民币起(qǐ)家，到手握超過(guò)400多億現金，從做手機到今天啓動“手機+AIoT”雙引擎戰略。一路走來，沒(méi)有人比我們遭受過(guò)更多的冷眼、嘲笑甚至诋毀；也沒(méi)有人比我們經(jīng)曆過(guò)更多的爲追求産品極緻而取舍煎熬的痛苦；更沒(méi)有人在如此短暫的時間裡(lǐ)，像我們一樣(yàng)創造如此之多的商業奇迹。不管寒冬還(hái)是盛夏，不管掌聲還(hái)是咒罵，我們始終擡頭挺胸、一路向(xiàng)前。背後(hòu)支撐著(zhe)我們，始終不變的到底是什麼(me)?是“心懷夢想，無所畏懼”這(zhè)8個字。這(zhè)就是創業初心的本質。從2010年4月6日至今，在3202個日日夜夜裡(lǐ)，我們始終如此!8年前，手機行業巨頭林立。國(guó)際上，諾基亞、三星、蘋果，哪一個不是超級怪獸?在國(guó)内，華爲、聯想、中興，哪一個不是家大業大?當我們說要用互聯網的方式做手機時，誰都(dōu)沒(méi)有正眼瞧過(guò)我們一眼，但我們硬是赤手空拳殺入了這(zhè)個殘酷的戰場。我們怕過(guò)嗎?我們退縮了嗎?沒(méi)有!今天，面(miàn)對(duì)中國(guó)血戰、全球征程，面(miàn)對(duì)智能(néng)家庭、AIoT的曆史機遇，我們猶豫過(guò)嗎?我們遲疑過(guò)嗎?也沒(méi)有!所以，不管什麼(me)樣(yàng)的困難擺在眼前，我們都(dōu)沒(méi)有什麼(me)可怕的!幹，就是了!三十四、給再創業的成(chéng)功者什麼(me)建議?在雷軍創辦小米之前，他經(jīng)曆了三四年的休整期。“我退休的那三四年時間裡(lǐ)面(miàn)，我把自己的姿态放得很低。我沒(méi)有把自己放在成(chéng)功者的位置上，比如說不要司機了，沒(méi)有秘書了，沒(méi)有辦公室，什麼(me)都(dōu)沒(méi)有，就是一個雙肩包。然後(hòu)你要跟那些初創的企業家打成(chéng)一片。然後(hòu)在北京的冬天下雪的時候，打車是很困難的，我一等等四五十分鍾。我覺得開(kāi)車挺麻煩的，有時候很難停車啊。因爲原來都(dōu)有司機，從來不考慮停車，停車也很麻煩。你想，一個初創型老闆要是天天頭等艙五星級套房，然後(hòu)你仔細想你給公司帶來的文化它就一定不是創業文化。那叫(jiào)富二代，是吧。富二代我們叫(jiào)拿錢砸，運氣好(hǎo)砸成(chéng)了，運氣不好(hǎo)就不具備可持續的作戰力。尤其是我做投資以後(hòu)，我見到了多成(chéng)功者再創業，都(dōu)遇到了很多問題。所以我在再創業的時候，我認爲保持創業本色是最關鍵的。我找到一個非常好(hǎo)的方法，其實也願意跟大家分享，就是低調。”三十五、40歲時悟透了的成(chéng)功關鍵是什麼(me)?《遇見大咖》在創辦小米之前，雷軍這(zhè)位不折不扣的、骨灰級别的達人，似乎一直都(dōu)沒(méi)有找到屬于自己的風口。對(duì)此，雷軍表示：“我出道(dào)也是很早的，我1989年就出道(dào)了。我跟他們說，我也屬于老革命。但是呢，跟我熟的朋友就覺得，你看雷軍這(zhè)麼(me)拼命也就幹的這(zhè)個樣(yàng)，本質上雷軍這(zhè)個人也不行，戰略能(néng)力差了一點。”(這(zhè)時雷軍的笑容非常複雜)“我很不服氣，我絕對(duì)不笨，我覺得你們都(dōu)做互聯網，我做軟件好(hǎo)酷啊!你想我們堅持了那麼(me)多年，到後(hòu)來你發(fā)現，微軟也落後(hòu)了。所以話說回來，如果像我這(zhè)樣(yàng)的人，不堅持不行，太堅持也不行，所以我就到了40歲，我做小米之前，我至少悟透了成(chéng)功的關鍵。我覺得，聰明的人、勤奮的人，這(zhè)個世界上多了去了。這(zhè)是成(chéng)功的前置條件，有這(zhè)些不保證你成(chéng)功，真正重要的是順勢而爲。你要找到那個台風口。”三十六、怎麼(me)保證管理層踐行“科技平權”的願景?雷軍：小米奮鬥的本質是科技平權，2018年IPO時，我在招股書第一章發(fā)表了一封公開(kāi)信《小米是誰，小米是爲什麼(me)而奮鬥》，這(zhè)是對(duì)小米高度總結的一份綱領，我們在明确提出要讓全球每一個人，不論他/她是什麼(me)膚色、什麼(me)信仰，來自什麼(me)地方，受過(guò)什麼(me)教育，都(dōu)能(néng)一樣(yàng)輕松享受科技帶來的美好(hǎo)生活。爲了保障我們的管理層即便在20年、50年，甚至100年之後(hòu)都(dōu)能(néng)堅決踐行這(zhè)一願景，我們在IPO前通過(guò)了一項董事(shì)會特别決議：小米的硬件稅後(hòu)綜合淨利率(因爲小米的硬件産品線較寬)，永遠不超過(guò)5%，如有超過(guò)部分，將(jiāng)全部返還(hái)給用戶。我們也在忠實執行著(zhe)這(zhè)項決議，2018年的全年年報顯示，我們當年這(zhè)一數值小于1%，而且證明了堅持這(zhè)一決議并未影響我們持續爲股東創造價值。三十七、爲什麼(me)重視設計?具體怎麼(me)體現?雷軍：5年前的這(zhè)次分享，主要談到了搭建商業模式和運營模式的思考，由于時間關系，我當時略去了一個學(xué)習對(duì)象沒(méi)有講，那就是向(xiàng)無印良品學(xué)設計。無印良品是誰?在中國(guó)，可能(néng)大家會覺得無印良品稍微有點貴，但無印良品在日本，是不折不扣的平民品牌。無印良品在創辦之初，意思是“沒(méi)有商标，還(hái)很優質”。那時日本消費者在經(jīng)過(guò)泡沫經(jīng)濟時代後(hòu)，消費觀念回歸務實不再浮誇，希望産品質量上乘，同時價格從優。這(zhè)時候無印良品就幹脆不粘貼商标了，完全依靠産品本身來獲得消費者認可，結果大受歡迎。如果一件商品，我們不看商标，也就是去除任何品牌溢價的影響，還(hái)能(néng)靠什麼(me)吸引消費者?我總結有三點：高品質，高性價比，高顔值。所以我認爲，中國(guó)品牌要在世界上立得住，創新很重要，品質很重要，設計同樣(yàng)很重要。有一次我與中關村企業家座談，我說各位可以看一下桌上的插線闆，是不是都(dōu)很難看，爲什麼(me)我們不能(néng)做得美輪美奂?在座的一家突破電氣當場就不服氣，我很高興，于是小米和突破合作成(chéng)立了生态鏈企業，産品就是插線闆。這(zhè)款插線闆出來之後(hòu)，我們發(fā)現全中國(guó)插線闆的設計都(dōu)變好(hǎo)看了，而且實際使用體驗也上了一個大台階。我要特别說的是，學(xué)習無印良品不是說隻追求外觀上的好(hǎo)看，而是用創新的方法去實現設計，爲體驗而設計。比如開(kāi)創了手機全面(miàn)屏時代的小米MIX。我們爲了實現正面(miàn)超高的屏占比，帶來更大的視野和沉浸感，工程師做了非常多的創新，在正面(miàn)取消了聽筒，縮小了前置攝像頭的大小，還(hái)創新性地采用了全陶瓷結構。很多人隻注意到了小米MIX引領了全面(miàn)屏風潮，卻并不知道(dào)，小米MIX的屏幕發(fā)聲技術和攝像頭小型化，也給行業做出了巨大的推動。其實小米從創辦之初就十分重視設計，我們的聯合創始人中有兩(liǎng)位都(dōu)是設計師出身。2014年之後(hòu)，小米的産品越來越多，當時都(dōu)說我們是“小米雜貨鋪”，後(hòu)來我們成(chéng)立了一個新品牌叫(jiào)“米家”，旗幟鮮明地說我們要“做生活中的藝術品”。我們是這(zhè)麼(me)說，也是這(zhè)麼(me)做的，五年間拿了將(jiāng)近300個的全球頂級設計獎項。在2017年，小米在一年之内就包攬了德國(guó)iF設計、德國(guó)紅點設計、美國(guó)IDEA設計和日本優良設計的最高獎項，實現了全球設計最高獎的大滿貫。小米MIX系列手機更是被(bèi)法國(guó)蓬皮杜國(guó)家藝術和文化中心、芬蘭國(guó)家設計博物館、德國(guó)慕尼黑國(guó)際設計博物館三大世界頂級博物館收藏。三十八、對(duì)互聯網思維最深的理解，除了七字訣以外還(hái)有什麼(me)?雷軍：我對(duì)互聯網思維最深的理解，除了七字訣（專注、極緻、口碑、快）以外，就是群衆路線，即開(kāi)源社區。互聯網是一種(zhǒng)思想，一種(zhǒng)先進(jìn)的生産力和先進(jìn)的指導思想。如果能(néng)把這(zhè)個模式想透，應用到任何業務裡(lǐ)，那個業務都(dōu)會與衆不同。我一直有個夢想，做一個好(hǎo)手機，用戶有好(hǎo)的意見，我馬上就能(néng)改。所以我設計了這(zhè)樣(yàng)的模式：建立小米社區，每天有幾百萬人訪問，提各種(zhǒng)建議。吸納建議後(hòu)，我們的操作系統每周更新。這(zhè)其實是個世界級的難題，因爲操作系統比較複雜，尤其要考慮出錯了怎麼(me)辦，可靠性要求很高。舉例說明一下。比如，有位明星朋友之前跟我提到提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能(néng)不能(néng)做個隻接通訊錄電話的功能(néng)?後(hòu)來小米就有了這(zhè)個功能(néng)。再如，有用戶說，因爲工作要求他的電話要24小時開(kāi)機，但是晚上12點後(hòu)有電話打進(jìn)來就睡不好(hǎo)覺。後(hòu)來，我們就設置了VIP電話，隻有VIP能(néng)24小時都(dōu)打得通。像這(zhè)樣(yàng)的功能(néng)都(dōu)是人民群衆發(fā)明的，因爲我們不在那個場景裡(lǐ)，想不到。實際上，小米手機發(fā)起(qǐ)了一場群衆運動。在這(zhè)點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是“易上手”，看起(qǐ)來跟iOS一樣(yàng)簡單，但是“難精通”，功能(néng)非常多，集大成(chéng)。甚至在設計時，我們有句名言叫(jiào)“讓用戶有發(fā)現的樂趣”。我之前做了卓越網，賣給了亞馬遜，後(hòu)來金山上市，我就半退休了，于是順手幹起(qǐ)了天使投資。在這(zhè)個過(guò)程中，就意識到現在社會中存在的問題——零售，而我擁有的強大武器是什麼(me)呢?互聯網思維。互聯網思維就是一個高維工具，主要你有決心，能(néng)苦幹，加上行業經(jīng)驗，就能(néng)迅速獲得突破。現在任何低估互聯網的行爲，都(dōu)是很愚蠢的行爲。三十九、在低毛利的情況下，怎麼(me)高效率地工作?雷軍：所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好(hǎo)嗎?毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情況下，怎麼(me)高效率地工作才是厲害的地方。小米剛開(kāi)始是零毛利的，依靠大規模的生産，大概能(néng)有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于，把小米的整體運作成(chéng)本控制在驚人的低的水平(目前小米的營收領域從硬件擴展到了互聯網、電商平台、金融等領域，我們的OPEX，也就是運營費用率在8%-10%之間)，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。所以我們一定不能(néng)雇很多人，一定不能(néng)做很多事(shì)。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式看起(qǐ)來太複雜了，簡單就是我們的核心競争力。我們首先是複雜，然後(hòu)再把複雜的事(shì)情做簡單。沃爾瑪跟Costco這(zhè)些零售業給我的經(jīng)驗就是，低毛利是王道(dào)。隻有低毛利，才能(néng)逼著(zhe)你提高運作效率。而小米要接近成(chéng)本來定價，高效率就是王道(dào)，沒(méi)有高效率，這(zhè)個公司會賠得一塌糊塗。我不記得在哪裡(lǐ)看過(guò)一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就隻能(néng)用所有的聰明才智來提高效率。所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對(duì)于我們這(zhè)樣(yàng)一個高效率的公司來說，是我們最重要的資産。公司創業前期，我們盡量少雇人，對(duì)這(zhè)些人卻有一個要求：全部十年以上經(jīng)驗。因爲隻有這(zhè)樣(yàng)的經(jīng)驗，才能(néng)使一個公司高速發(fā)展而不翻車。向(xiàng)沃爾瑪、Costco這(zhè)樣(yàng)的公司學(xué)運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還(hái)是效率緻勝。當然，提高效率有兩(liǎng)種(zhǒng)方式，一種(zhǒng)是擰毛巾，主要壓縮内部費用，我也很認同，不過(guò)我主要用的是另外一種(zhǒng)，模式優化——盡可能(néng)壓縮商業流通領域中間環節，少做事(shì)，用最聰明的人簡化流程。小米用了大量的模式創新來提高效率，隻有這(zhè)樣(yàng)，才能(néng)使成(chéng)本大幅度降低。在消費電子行業，從制造成(chéng)本到零售成(chéng)本，定倍率基本上是兩(liǎng)到三倍，再加上渠道(dào)、零售店利潤，客戶買到東西的價格是制造成(chéng)本的兩(liǎng)到三倍。爲什麼(me)傳統手機那麼(me)貴?或者說，爲什麼(me)傳統的所有服務都(dōu)那麼(me)貴?效率不夠。中國(guó)的電商之所以有這(zhè)麼(me)快的增長(cháng)率，主要是我們的傳統商業落後(hòu)。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的财報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco隻要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。所以關鍵是怎麼(me)提高效率，電商（包括後(hòu)來我們提出的新零售，爲了向(xiàng)更廣大大衆介紹、銷售我們的産品，我們從2016年開(kāi)始正式進(jìn)入線下市場，但我們保證了和電商同價、并且保持一樣(yàng)的高效率）的核心是效率。這(zhè)個模式有先進(jìn)性、優越性，但如果不管理好(hǎo)成(chéng)本，就很難掙到錢。四十、怎麼(me)才能(néng)把口碑做好(hǎo)呢?雷軍：好(hǎo)些年前，我在機場的書店買了一本書，《海底撈你學(xué)不會》，可是看了三四個小時之後(hòu)，我發(fā)現我學(xué)會了。我發(fā)現海底撈的秘訣其實隻有兩(liǎng)個字：口碑。怎麼(me)能(néng)把口碑做好(hǎo)呢?很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這(zhè)件事(shì)情就死了，你首先要想，什麼(me)樣(yàng)的東西才有口碑。我看完這(zhè)本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣(yàng)，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員有著(zhe)發(fā)自内心的笑容。其他的服務型行業中，很多從業者雖然比海底撈的服務員更漂亮，制服也更好(hǎo)，但是，她們常常是一種(zhǒng)皮笑肉不笑的狀态。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能(néng)夠打動人。笑容背後(hòu)的本質是價值認同，是員工跟公司基于價值觀上的共識。幾年前，微博上有個段子講得特别好(hǎo)。有個客人在海底撈吃完飯後(hòu)，想將(jiāng)餐後(hòu)沒(méi)吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。可是他結完帳時，服務員拎了一個沒(méi)有切開(kāi)的西瓜對(duì)他說：“您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開(kāi)的西瓜帶回去不衛生。”哇，那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這(zhè)裡(lǐ)，大家知道(dào)什麼(me)叫(jiào)口碑了嗎?其實後(hòu)來我還(hái)去過(guò)迪拜的帆船酒店，當時我懷著(zhe)無比崇敬的心情去了迪拜。一進(jìn)帆船酒店，感覺金碧輝煌，據說真的貼了金子，但現代人的審美不會覺得這(zhè)是奢華，而是土。所以我就覺得很失望，這(zhè)難道(dào)是全球最好(hǎo)的酒店嗎?我想是因爲我預期太高了。現在回想起(qǐ)來，帆船餐廳好(hǎo)得驚人，但是我的預期如此之高，以至于我真的失望了。口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好(hǎo)，但是他沒(méi)有超越用戶的預期，相比前者海底撈甚至算得上是破破爛爛的，環境鬧哄哄的，但是包括服務員的笑容在内，很多細節征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。有了這(zhè)樣(yàng)無敵的口碑，還(hái)需要做廣告嗎?我相信口碑，我認爲做最好(hǎo)的産品就是營銷，做最好(hǎo)的服務就是營銷，好(hǎo)東西大家會心甘情願地幫你推廣。初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成(chéng)功。直到今天，MIUI更新到了第11個大版本，在各種(zhǒng)用戶投票中，始終被(bèi)認爲是最好(hǎo)用的系統。所以說，廣告這(zhè)東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。我們爲什麼(me)覺得保健品人見人煩，就是因爲他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不願意相信了。而沒(méi)有廣告依賴以後(hòu)，你會真心真意對(duì)待每一個用戶，所做的每件事(shì)情都(dōu)超預期。比如說小米手機第一代的時候，我看到一個用戶在微博裡(lǐ)投訴“電池用了兩(liǎng)個星期以後(hòu)充不進(jìn)去電”，正當我打算回複時，卻發(fā)現已經(jīng)有同事(shì)回答了他的問題。第二天我發(fā)現這(zhè)個用戶發(fā)了一條微博，說他“已經(jīng)收到小米同事(shì)免費寄的一個新電池”。大量制造的工業品不可能(néng)不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人隻會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，用戶的感受是完全不一樣(yàng)的。又比如雙十一，淩晨一點多鍾下的單，快的第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以後(hòu)，貨就已經(jīng)送到了，這(zhè)個就是一個能(néng)夠打動用戶的小細節。所以口碑的核心是超預期，當你去經(jīng)營口碑時，我相信你的産品、你的服務必然會得到提升，而有了這(zhè)些不懈的努力，口碑的提高就自然而來了。口碑不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨産品和服務怎麼(me)能(néng)夠打動消費者，我覺得這(zhè)是關鍵。這(zhè)是我參考的第二家公司。雷軍：柳傳志先生當年推薦過(guò)一本書，叫(jiào)《基業長(cháng)青》，是關于如何創辦百年企業的。于是我就問自己，怎麼(me)辦一個百年企業呢?我首先想的是，在中國(guó)，誰做到了百年。在研究同仁堂的時候，我發(fā)現同仁堂最重要的是其司訓：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意即做産品，材料即便貴也要用最好(hǎo)的，過(guò)程雖繁瑣也不能(néng)偷懶。換句話說，要真材實料。但這(zhè)個事(shì)說起(qǐ)來簡單，做起(qǐ)來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無人見，存心有天知。”你做的一切，隻有你自己的良心和老天知道(dào)。這(zhè)一句話，是關于怎麼(me)保證第一句話被(bèi)執行的。這(zhè)讓我很受震動。我就在想，經(jīng)過(guò)幾十年努力，中國(guó)已經(jīng)是世界工廠，但爲什麼(me)之前中國(guó)産品往往被(bèi)認爲是劣質産品呢?有時候大家開(kāi)玩笑說，我們中國(guó)人太聰明，總有人喜歡走捷徑、喜歡“偷工減料”，才有了這(zhè)樣(yàng)的刻闆印象。如果我們想基業長(cháng)青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成(chéng)信仰。我認爲要基業長(cháng)青，就是要做到兩(liǎng)條：第一真材實料，第二對(duì)得起(qǐ)良心。經(jīng)過(guò)這(zhè)番思考，我幹小米時就想走一條不同的路：我們做産品的材料，要全部用全球最好(hǎo)的。誇張地說，我們“隻買貴的，不買對(duì)的”，貴的肯定是有道(dào)理的。對(duì)于一個從零創辦的公司而言，這(zhè)是非常不容易的，因爲這(zhè)意味著(zhe)我們的成(chéng)本比别人高了一大截。但我們還(hái)是這(zhè)樣(yàng)做了，處理器用高通，屏幕是夏普，最後(hòu)組裝也找全球最大的代工廠富士康。我發(fā)現我們中國(guó)人需要的，首先是好(hǎo)東西，而不僅僅是便宜的東西。小米創業時我們遇到的最大問題，就是誰願意和一個初創企業合作呢?原來我以爲做手機跟做PC一樣(yàng)買個元器件就行，後(hòu)來發(fā)現不是，手機裡(lǐ)面(miàn)絕大部分都(dōu)是電子件，這(zhè)意味著(zhe)我們的合作商需要投資研發(fā)資源，要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作夥伴的時候，都(dōu)異常地小心。代工的事(shì)，我從第一名談到第四名，都(dōu)沒(méi)有人理我，最後(hòu)我說服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我們跟他們南京的總經(jīng)理談了三次，他覺得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。後(hòu)來，我們的組裝主要就兩(liǎng)家供應商，英華達和富士康(現在我有了比亞迪)等更多的合作供應商，但英華達至今仍是我們最重要的合作夥伴之一)。2011年，我們第一款産品做出來時，成(chéng)本高達2000元人民币。當時國(guó)産手機均價六七百元，兩(liǎng)千元的手機怎麼(me)賣?我們内部完全沒(méi)信心。原本我們定價是1499元，我們根本沒(méi)想過(guò)在性能(néng)和品質上妥協，按照我們的産品定義目标，一部手機要賠500元，肯定是不行的。在産品發(fā)布的前一周，我想了一個通宵沒(méi)睡，第二天晚上，和幾個合夥人一起(qǐ)商量，決定定價1999元。我們要相信，是好(hǎo)的東西就值1999。一周後(hòu)我們發(fā)布了，大獲成(chéng)功。這(zhè)件事(shì)讓我更加确信，我們中國(guó)人需要的，首先是好(hǎo)東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國(guó)已經(jīng)是産能(néng)過(guò)剩的時代，如果不認認真真地把産品做好(hǎo)，那不就是忽悠嗎?爲了保證做到這(zhè)一點，小米在創辦初期的一年半裡(lǐ)，沒(méi)有發(fā)過(guò)一篇公關稿，并且要求全員保密，甚至不能(néng)說這(zhè)個公司是雷軍做的。我們不想借用任何産品本身之外的曝光資源。剛開(kāi)始，我們從擅長(cháng)的軟件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創辦了公司，8月16日發(fā)布了MIUI第一個版本。産品發(fā)布時隻有一百個用戶，但是第二周就變成(chéng)了兩(liǎng)百個，第三周四百個，每個星期翻一番。10月份，我們就被(bèi)全球的開(kāi)發(fā)者論壇XDA推薦，從國(guó)際上火起(qǐ)來，當年就獲得了安卓最佳産品的提名。所以說，要認真做好(hǎo)産品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。我們的每一款手機，哪怕是千元機，也都(dōu)用國(guó)内頂尖的供應商。而且我保證，每一款手機都(dōu)是我自己用過(guò)半年一年的。我知道(dào)這(zhè)個手機好(hǎo)在什麼(me)地方，我也知道(dào)我的産品不好(hǎo)在什麼(me)地方。我做了30年技術，如果這(zhè)個東西我自己都(dōu)沒(méi)用過(guò)，我自己都(dōu)不覺得好(hǎo)，我能(néng)夠站在這(zhè)裡(lǐ)給大家推銷嗎?小米，是我40歲在财務自由以後(hòu)創辦的公司。這(zhè)點最大的優勢就是，我不會爲了錢去做什麼(me)事(shì)情，這(zhè)個事(shì)情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事(shì)就是貨真價實。可能(néng)很多人，包括這(zhè)裡(lǐ)的絕大部分人，以前都(dōu)是用蘋果三星，但現在我相信，在座的已經(jīng)有很多人用的是國(guó)産手機了。三年前，幾乎沒(méi)有用國(guó)産手機的，今天，在小米的帶動下，越來越多的國(guó)産手機越做越好(hǎo)。這(zhè)就是我跟大家分享的一個故事(shì)，同仁堂的故事(shì)。 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