數字化轉型的“黃金”鐵三角

導讀：數字化轉型戰略的模型框架，主要是三個方面(miàn)的有機結合：技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式、人才與數字化組織能(néng)力，即數字化轉型鐵三角模型。

動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事(shì)。

——彼得·德魯克

數字化轉型并不是靠碰運氣取勝的遊戲，它要求在不确定性中做出高瞻遠矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現狀。

——麥肯錫

工業企業必須從戰略、組織和技術的層面(miàn)去思考，從未來看現在，前瞻性地布局和投資，形成(chéng)全面(miàn)的數字化競争力。我們將(jiāng)以上觀點概括爲數字化轉型戰略的模型框架，主要是三個方面(miàn)的有機結合：技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式、人才與數字化組織能(néng)力，即數字化轉型鐵三角模型。

數字化轉型鐵三角模型

數字化轉型的鐵三角，推動工業企業成(chéng)爲數字工業時代的變革者，助力企業家成(chéng)爲數商，成(chéng)爲數字工業時代的新領軍者。

大部分企業在數字化轉型的浪潮中首先感受到的是技術帶來的焦慮，希望從技術層面(miàn)去賦能(néng)，打造具有數字化的能(néng)力。這(zhè)個能(néng)力更多是指企業運營的能(néng)力，聚焦企業運營的效率。在數字技術的浪潮中，衆多數字工業時代的技術被(bèi)快速、廣泛地應用到了制造業，給企業運營帶來了颠覆性改變。大多數工業企業感受到的數字化轉型的起(qǐ)點是技術，認爲是技術在引領變革，需要建立數字化的技術能(néng)力。無疑，企業必須把握數字工業時代的獨特技術，將(jiāng)主流技術轉化爲數字化的能(néng)力，打通技術之間的瓶頸和所有價值鏈之間的壁壘，進(jìn)而形成(chéng)數字化運營體系。在企業全面(miàn)實現數字化之後(hòu)，企業數據將(jiāng)轉化爲數據資産，然後(hòu)轉化爲數字化的産品、技術、服務和商業模式，實現客戶價值。

  企業在數字化轉型過(guò)程中，需要抓住各類數字技術持續叠代發(fā)展，并持續將(jiāng)其轉化爲運營能(néng)力，進(jìn)而從成(chéng)本和效率方面(miàn)提升企業的競争力。可以說，任何數字技術的運用都(dōu)必須思考技術爲誰服務，技術必須能(néng)夠與戰略和商業模式形成(chéng)聯動的關系。如果一個企業現在看起(qǐ)來很漂亮，但沒(méi)有數字化支撐下的客戶價值，最終是存活不下去的，因爲未來一切都(dōu)是數字化的。

以技術賦能(néng)數字化運營體系，以能(néng)否提升組織效率爲檢驗标準。

以菲尼克斯電氣中國(guó)公司爲例。作爲德國(guó)菲尼克斯電氣集團在華子公司，它完全可以像其他外企的中國(guó)分部一樣(yàng)選擇聽從集團的“指令”，這(zhè)樣(yàng)就不用承擔任何戰略決策的風險。然而，它并沒(méi)有完全跟随集團戰略，而是在秉承集團激情創新的發(fā)展理念基礎上，既承接集團戰略，又結合中國(guó)實際推進(jìn)獨特的本土戰略和商業模式，全力推進(jìn)數字化轉型2.0。在推進(jìn)數字化賦能(néng)傳統業務的基礎上，通過(guò)鑒别、發(fā)展和建立新的前瞻性業務領域，堅定孵化新的業務模式，促進(jìn)創新和創業文化，打造獨立自主發(fā)展的運營模式和學(xué)習曲線。幾年來，它發(fā)展起(qǐ)來的新商業模式包括智能(néng)制造與數字工業解決方案和電動汽車智能(néng)充換電解決方案等。正是因爲在市場萌芽階段就前瞻性地積極布局，它才能(néng)在市場風口出現的時候及時拿到了面(miàn)向(xiàng)未來數字工業時代的通行證。目前，相關業務開(kāi)始迎來爆發(fā)式增長(cháng)，最終將(jiāng)實現與傳統業務并駕齊驅的戰略目标。它堅定地推進(jìn)數字化轉型，成(chéng)爲集團全球戰略的引領和支撐力量。

以戰略重塑數字化商業模式，以能(néng)否爲客戶創造價值爲檢驗标準。

任何企業要實現數字化轉型，最終都(dōu)需要回到人才和組織層面(miàn)。通過(guò)塑造人，打造具備數字化能(néng)力的組織，建立能(néng)夠引領數字化轉型的文化。從數字工業時代的領導力和企業家精神，到組織中個人的數字化能(néng)力；從數字化組織到數字化文化，全面(miàn)打造數字化的人才和組織能(néng)力。數字化轉型所引起(qǐ)的變化和變革，對(duì)任何企業都(dōu)是質的變化，都(dōu)是全局性變化。在數字工業時代，技術、運營、戰略和商業模式等方面(miàn)的變化，都(dōu)會對(duì)傳統的組織架構産生根本的影響，需要與之相适應的組織架構和能(néng)力來支撐。

回到人、管理者、領導力和組織，從職能(néng)型組織到事(shì)業部型組織，從平台型組織到生态型組織，是一個不斷叠代升級的組織轉型過(guò)程：① 職能(néng)型組織，從自我出發(fā)，將(jiāng)自己所在的職能(néng)做到最專業；② 事(shì)業部型組織，從客戶需求出發(fā)，在滿足客戶需求的同時，實現企業盈利最大化；③ 平台型組織，從成(chéng)就客戶出發(fā)，讓所服務的客戶更成(chéng)功，就是企業的成(chéng)功；④ 生态型組織，從命運共同體出發(fā)，將(jiāng)内部組織和客戶、合作夥伴等相關方打造成(chéng)生态，形成(chéng)你中有我、我中有你、相互賦能(néng)、共同成(chéng)功的局面(miàn)。隻有這(zhè)樣(yàng)持續不斷地進(jìn)行組織能(néng)力的打造，企業最終才能(néng)實現數字化轉型，成(chéng)爲數字工業時代的變革者和引領者。

IDC此前對(duì)2000名跨國(guó)企業CEO做的一項調查顯示，到2018年，全球1000強企業中的67%、中國(guó)1000強企業中的50%都(dōu)將(jiāng)把數字化轉型作爲企業的戰略核心。但遺憾的是，傳統企業數字化轉型的失敗率至今仍徘徊在70%～80%。麥肯錫的調研報告指出，在數字化轉型所面(miàn)臨的挑戰中，文化和行爲方式的挑戰、缺乏數字化人才以及對(duì)數字化趨勢缺乏了解名列前三。所以，轉型的根本是人才和組織能(néng)力的打造。

以人才打造數字化組織能(néng)力，以能(néng)否爲推進(jìn)數字化轉型提供支撐力量爲檢驗标準。

工業企業的數字化轉型，隻有在這(zhè)三個層面(miàn)上形成(chéng)聯動、有機組合、相互促進(jìn)和補位，企業才能(néng)成(chéng)功跨越産業轉型、技術轉型和商業模式轉型中最艱難的過(guò)程。數字化轉型鐵三角模型，如同三角形的三條邊首尾相連。三者沒(méi)有先後(hòu)順序，每個都(dōu)可以是起(qǐ)點，促進(jìn)和支撐著(zhe)另外兩(liǎng)者形成(chéng)最穩固的關系，共同助力企業數字化轉型之路。在企業數字化轉型過(guò)程中，技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式，以及人才與數字化組織能(néng)力，三者不是靜态的，而是持續動态發(fā)展的，三者之間以終爲始、以始爲終，以螺旋上升的形式相互促進(jìn)并持續推進(jìn)企業數字化轉型升級。

數字化轉型鐵三角相互動态發(fā)展

總之，工業企業的數字化轉型不是單純的技術問題、管理問題，也不是單純的人才問題，而是必須將(jiāng)企業戰略、業務模式、數字化技術、業務流程、組織能(néng)力與思維模式等因素綜合考慮的主題。它要求企業對(duì)其業務進(jìn)行徹底的重新定義，形成(chéng)系統的轉型體系。

工業企業在推進(jìn)數字化轉型過(guò)程中，技術與數字化運營體系、戰略與數字化商業模式、人才與數字化組織能(néng)力需要相互關聯、相互支撐和相互促進(jìn)，不可偏廢。三者需要以動态的思維同步推進(jìn)，保持企業内部充分的溝通和協同，保持市場、研發(fā)、生産、供應鏈等環節有效銜接和協同，進(jìn)而持續推進(jìn)企業數字化轉型的叠代升級。

當然，推動企業數字化轉型的還(hái)有一個關鍵因素：企業家的領導力。如果企業家沒(méi)有數字工業時代的領導力，要帶領企業實現數字化轉型就是空談。這(zhè)也是企業家要從傳統企業的帶頭人不斷修煉和推動數字化轉型，快速成(chéng)功轉型爲數商的重要意義。

數字化轉型鐵三角協同推進(jìn)，是工業企業數字化轉型的保障。

注：什麼(me)是數商？

我們相信，隻要工業領域的企業家能(néng)夠認清這(zhè)個時代，積極擁抱變化，抓住當下的機遇，他們當中一定能(néng)夠誕生新的領軍者。

我們把具備數字化轉型頂層思維，擁有數字化領導力，運用系統的數字化理念和方法推動企業數字化轉型成(chéng)功的企業家稱爲“數商”。本書的數商特指工業領域的企業家。

數商是數字工業時代的新領軍者，工業的數字化轉型勢在必行，但也面(miàn)臨諸多挑戰，比如如何實現技術、人和組織的快速融合與叠代，如何積累數字化轉型的必備能(néng)力等，數商的使命是帶領中國(guó)工業走向(xiàng)新的數字時代。