周劍：新時期企業數字化轉型的方法和路徑

第一個是爲什麼(me)要推數字化轉型這(zhè)個事(shì)。

首先跟大家一起(qǐ)分享三個案例，來看一下什麼(me)樣(yàng)的企業在未來才更有競争力。

第一個是特斯拉，簡單來說它已經(jīng)不是一台車，而應該被(bèi)當成(chéng)一個電腦去看。系統改變了過(guò)去作爲一個自動化時代生産出來的一台車的基本邏輯，最近大家都(dōu)在關注特斯拉飛速降價模式，顯然這(zhè)是一台智能(néng)終端典型模式，但不是一台傳統轎車的基本模式。所以特斯拉引領造車新勢力，給整個轎車行業帶來巨大沖擊，現在造車新勢力來勢洶洶，如果傳統車企再不改變，未來隻會淪爲造車新勢力的代工廠而已。

第二個案例是百麗，2017年百麗在香港私有化退市，高瓴資本介入。兩(liǎng)年之後(hòu)百麗運動闆塊品牌重新上市，高瓴就把前期投資直接賺回來了，兩(liǎng)年時間通過(guò)數字化轉型、賦能(néng)，真正把百麗往C2M這(zhè)個方向(xiàng)引。兩(liǎng)年時間就獲得了三倍的回報。

第三個案例就是馬士基，是最大的物流承運商，他跟IBM合作用區塊鏈技術構建一個GTD，全球貿易數字化平台。把原來物流的所有相關方，用區塊鏈的方式把大家拉到一起(qǐ)，開(kāi)放式合作。以獨立的第三方平台，構建了一個基于全球貿易物流服務的一個開(kāi)放合作的新生态體系，大家可以想像，未來誰可以跟他競争？

正是在這(zhè)種(zhǒng)背景下，要重新理解中央爲什麼(me)對(duì)數字化發(fā)展這(zhè)麼(me)重視？我個人理解的最重要一句話，是總書記2014年的時候講的，數字化轉型在宏觀層面(miàn)的最大轉變就是要從以物質生産、物質服務爲主的經(jīng)濟發(fā)展模式，或者叫(jiào)規模經(jīng)濟發(fā)展模式，轉向(xiàng)以信息生産、信息服務爲主的發(fā)展模式，或者說是範圍經(jīng)濟，數字經(jīng)濟發(fā)展模式轉變，這(zhè)就是最大一個轉型。

最近從各個角度來說，大家對(duì)數字化轉型的要求，從去年五中全會到今年兩(liǎng)會，提的越來越多。到現在來看，物質經(jīng)濟爲代表的規模經(jīng)濟已經(jīng)遇到隐形天花闆，已經(jīng)發(fā)展見頂了。同時物質經(jīng)濟對(duì)資源能(néng)源和環境影響都(dōu)很大，所以這(zhè)條路走不下去了，沒(méi)有多少空間了，要找新的路。現在大家都(dōu)看明白了，就是數字經(jīng)濟，是要從數字内容裡(lǐ)面(miàn)找空間，而不是要靠物理資源的消耗。

這(zhè)種(zhǒng)背景下，它的底層邏輯，要素驅動機理變了。我們看到，農業社會的時候，資源彙聚是靠土地實現的，經(jīng)驗叠代和創新是靠人去解決的。而工業時代規模化發(fā)展是從另外一個角度——資本，來實現大工業生産資源彙聚，通過(guò)技術創新和技術快速叠代解決規模化擴散問題。

數字經(jīng)濟時代，整個底層邏輯全變了，資源不是像過(guò)去工業時代那樣(yàng)穩定長(cháng)周期合作，而是快速動态的聚合。過(guò)去工業時代追求的是穩定生産組織，來解決規模化問題。現在追求的是快速動态變化、不确定性響應能(néng)力，所以用資本去彙聚資源根本來不及，現在大家都(dōu)看到一種(zhǒng)方向(xiàng)就是數據。隻有把數據新要素挖出來，帶動全要素提升，才能(néng)更好(hǎo)解決供給側能(néng)力問題，才能(néng)更好(hǎo)實現全員勞動力、生産力不高的問題。

在這(zhè)種(zhǒng)大形勢背景下，現在的使命爲什麼(me)就定位在聚焦高質量發(fā)展上呢？從原來從需求側管理，轉向(xiàng)供給側結構性改革，從原來粗放式發(fā)展轉向(xiàng)高質量發(fā)展。我個人理解，核心就是來源于兩(liǎng)個大局，世界百年未有之大變局，就是因爲新一代信息技術引發(fā)産業經(jīng)濟社會的大革命，中華民族偉大複興戰略全局自然就在這(zhè)種(zhǒng)背景下順勢而爲了。核心就是抓住這(zhè)場大變革，實現換道(dào)超車。物質經(jīng)濟那條路已經(jīng)被(bèi)堵死了，數字經(jīng)濟率先探出來，來實現新的發(fā)展。同時數字經(jīng)濟是應對(duì)不确定性的。這(zhè)種(zhǒng)以需求爲牽引的經(jīng)濟，也能(néng)很好(hǎo)解決不平衡、不充分發(fā)展之間的矛盾問題。所以正是因爲數字經(jīng)濟的多樣(yàng)性和個性化，我們才能(néng)看到現在高質量發(fā)展核心邏輯裡(lǐ)面(miàn)，戰略導向(xiàng)改革都(dōu)是跟數字經(jīng)濟有關。

所以從總的體系化來看現在産業變革最大變化，過(guò)去物質經(jīng)濟是規模化，是以生産爲中心的，是一種(zhǒng)穩定産業組織邏輯。數字經(jīng)濟是一種(zhǒng)拉式的，是以服務爲中心的，需求來決定生産的這(zhè)種(zhǒng)組織方式。所以不确定性是他的最基本邏輯，而規模經(jīng)濟，确定性是他最高的原則，數字經(jīng)濟是反過(guò)來的，應對(duì)不确定性是基本要求，我們隻能(néng)用數據驅動才能(néng)響應，沒(méi)有其他辦法。現在互聯網公司有一句話我們一直在學(xué)習，先開(kāi)槍再瞄準，後(hòu)來跟一些大型企業交流時候他們說這(zhè)個不太好(hǎo)，叫(jiào)邊開(kāi)槍邊瞄準，但不管怎麼(me)瞄準還(hái)是有一個前提，就是必須先有戰略藍圖和架構。有架構随你怎麼(me)開(kāi)槍，快速的叠代，如果架構都(dōu)沒(méi)有亂開(kāi)槍可能(néng)打的都(dōu)是自己人。

第二個跟大家分享一下數字化轉型到底是什麼(me)。

這(zhè)種(zhǒng)背景下我們理解數字化轉型，站在微觀角度上看一定是信息技術引發(fā)的，一定要帶來深層要素驅動模式的變革，數據驅動一定要對(duì)業務産生深刻的影響，前期優化，後(hòu)期變革，一定要能(néng)夠形成(chéng)新的能(néng)力，開(kāi)辟新的發(fā)展空間、新的價值，構造新的價值體系，找到增量發(fā)展的新模式，新路徑，這(zhè)才是轉型。

理解轉型有四個方面(miàn)：

本質内涵，是一場信息技術引發(fā)系統性革命；

根本任務，是價值重構，不是業務優化；

核心路徑，是能(néng)力建設；

驅動要素，是數據。

系統性革命裡(lǐ)面(miàn)最重要的，就是推動過(guò)去以物質經(jīng)濟爲代表的規模經(jīng)濟發(fā)展範式和邏輯，轉向(xiàng)以數字經(jīng)濟爲代表的範圍經(jīng)濟發(fā)展基本模式。

在這(zhè)個過(guò)程當中就要把數字生産力用起(qǐ)來，構造數字時代新的生産關系，這(zhè)些生産關系底層邏輯就是按貢獻和價值分配。根本任務是價值重構，轉型時代一個企業的價值主張、整個價值創造和獲取的基本體系和邏輯沒(méi)有變，你就談不上轉型，隻能(néng)說是優化，所以這(zhè)是一個自成(chéng)體系邏輯，所有企業都(dōu)還(hái)是要創造價值的。

第三個數字轉化核心路徑是能(néng)力建設，因爲過(guò)去我們的工業體系它是一種(zhǒng)要保護自己投入回報的，所以它是長(cháng)周期的投入和回報機制，所以一定是一種(zhǒng)縱向(xiàng)自我封閉那種(zhǒng)發(fā)展體系。

底層是資源層，物理資源更要統建共享，物質資源共享一定是一種(zhǒng)必然趨勢，其他東西未必要共享，資源層集聚度非常高。中間是能(néng)力層，把企業Know How變成(chéng)一種(zhǒng)能(néng)力化服務。現在大家都(dōu)講中台，技術中台、數據中台，還(hái)是從技術角度提，這(zhè)些東西不見得是真正的中台，未來中台可能(néng)是能(néng)力中台，能(néng)力中台是最有價值的。消費領域已經(jīng)做到了能(néng)力中台，像美團，抖音。能(néng)力平台集聚度比資源層弱很多，但是集聚度也比較高。上層是業務層，能(néng)力賦能(néng)業務簡單化，千姿百态，老百姓上來之後(hòu)都(dōu)能(néng)夠做業務。

數據是驅動要素，怎麼(me)更好(hǎo)地理解數據作爲驅動要素的作用，我們大概分了三個層次。

數據是一種(zhǒng)信息溝通媒介，能(néng)夠解決信息不透明，不對(duì)稱的問題，能(néng)夠通過(guò)數據建立信息網絡，提高全社會資源配置效率，這(zhè)個就是現在消費互聯網幹的事(shì)。數據第二種(zhǒng)作用是可以成(chéng)一個信用媒介，基于區塊鏈等，可以構建一個價值網絡，而不是信息網絡，價值可以在線直接交換。如果真的做的比較成(chéng)熟之後(hòu)，在線信用體系建立起(qǐ)來，我們可以不需要金融支持就能(néng)幹很多事(shì)情，這(zhè)是很強大的。第三層，數據可以成(chéng)爲創新媒介，未來數據模型可以承載人類一部分不确定知識技能(néng)，然後(hòu)實現自我創新，推動跨界創新，推動網絡化創新，大家可以想到那個時候創新變的非常簡單。

最後(hòu)一個是怎麼(me)幹，總結了三句核心。

第一個是價值導向(xiàng)，千萬不要說技術導向(xiàng)，業務導向(xiàng)了，業務導向(xiàng)很可能(néng)會導緻你沉浸在過(guò)去業務裡(lǐ)面(miàn)出不來。現在要找新空間，很可能(néng)在原來基礎上深化之後(hòu)再去創造突破；

第二個是能(néng)力主線；

第三個是數據驅動。

我們大概也梳理一下數字化轉型能(néng)給企業帶來哪些價值，大概分三層。

第一層生産運營優化，提質降本增效。

第二層産品/服務創新，物理産品賣不動了，增量有限，裝傳感器提供全生命周期服務，原來隻賣産品掙一遍錢，現在整個産品使用全生命周期不停掙你的錢，然後(hòu)再做跨界增值服務。

第三層真正意義上業态轉變，出現第二輪曲線，已經(jīng)脫離原來領域了，才真正是以數字内容服務，數字能(néng)力服務爲核心。

舉三個例子，第一個是生産運營優化，比如“成(chéng)飛”，當時的數字工廠，生産運營優化。第二個是産品和服務延伸，有一個例子是智能(néng)電視，一個是工程機械，都(dōu)是産品和服務延伸，硬件部分掙的錢很有限了，就延伸服務，跨界服務。第三個是業态轉變，舉了海爾的例子，通過(guò)原來供應鏈整合能(néng)力等等，去孵化很多小微創客，孵化了很多新興創業團隊，形成(chéng)了發(fā)展生态。

那麼(me)數字化轉型到底要幹什麼(me)呢？圍繞整個價值體系重構邏輯，我們覺得有五個方面(miàn)工作是相輔相成(chéng)的。

第一個，推動戰略轉型，提出新的戰略價值主張。

第二個，承載這(zhè)種(zhǒng)價值不是馬上搞業務變革，而是用什麼(me)能(néng)力來承載這(zhè)樣(yàng)價值主張。這(zhè)個能(néng)力體系是價值創造和傳遞的體系。

第三個，針對(duì)每一項能(néng)力要形成(chéng)系統性解決方案，而系統性解決方案是價值技術支持體系。

第四個，還(hái)需要有治理體系保障，所以這(zhè)個是價值組織管理保障體系。

第五個，基于能(néng)力賦能(néng)業務，價值獲取體系創新和轉型。

這(zhè)五個方面(miàn)都(dōu)很重要。

另外轉型也是有階段性的，從初始級、單元級、流程級，到網絡級、生态級，現在國(guó)際上把這(zhè)個分爲數據化，數字化，然後(hòu)到數字化轉型，我個人理解數字化轉型主要發(fā)生在網絡級和生态級。現在工業互聯網平台就是一個非常重要的切入點，隻有在網絡化時代，真正的平台化模式轉變才會真正來臨。智能(néng)化時代就更進(jìn)一步了，實現生态化發(fā)展。基于這(zhè)些層次變化，我們覺得整個價值模式會發(fā)生根本性改變就有可能(néng)。

網絡級跟生态級的最大區别，網絡級追求外部性擴大效應，而生态級講究的不一定是大，而是自成(chéng)生态，内部共創，湧現，不斷叠代，解決的是創新創造的問題，不是網絡規模問題。

實施路徑方面(miàn)，我們提出診斷、貫标、示範、服務、平台、政策六位一體協同推進(jìn)體系，先解決幹什麼(me)的問題，然後(hòu)再有效解決怎麼(me)幹的問題，用一套理論體系真正培育一批示範企業。

我們會用方法論賦能(néng)各方機構，一起(qǐ)來解決整個轉型創新創造問題，而不是經(jīng)驗傳播。

通過(guò)平台化方式把我們的方法論更好(hǎo)地擴散，跟大家一起(qǐ)共同面(miàn)對(duì)在創新過(guò)程當中遇到各種(zhǒng)難題，最後(hòu)一起(qǐ)推進(jìn)策略創新，讓整個推進(jìn)策略更加有解決實際問題的成(chéng)效，用一套策略把一件應該幹的事(shì)，最後(hòu)真正幹成(chéng)功。