精益咨詢如何爲企業建立高績效OKR解決方案

精益咨詢爲企業建立OKR解決方案

企業實施OKR有兩(liǎng)種(zhǒng)方式：

一、單一目标管理模式

        所有職能(néng)部門都(dōu)圍繞著(zhe)公司的核心單一目标系統，由相關成(chéng)員負責制定行動計劃，跟蹤行動結果，各部門負責人作爲公司目标的負責人。突出企業重點，目标一緻，以事(shì)爲先，以事(shì)爲本，反複叠代。

二、承接上級的目标管理

        在複雜運作的企業組織中，不同的業務部門圍繞著(zhe)企業集團的總體戰略制定各自的業務發(fā)展目标。各業務線的目标是相互獨立的，并且有各自的領導系統，但是集團可以對(duì)其進(jìn)行透明的評估。這(zhè)種(zhǒng)模式強調業務管理的自發(fā)與策略的一緻性。開(kāi)發(fā)過(guò)程中，總部集團和業務主管需要進(jìn)行高頻溝通，但行動計劃和日常管理則由各業務部門負責。

實施方法一關鍵：

1、執行要點：

OKR是一個管理和溝通的框架，可以幫助用戶聚焦于核心目标，推動執行；

所以

在制定中強調：從上到下的任務、願景宣貫，從下到上的理解和行動綱領的執行；

在實施中強調：持續的複盤和跟蹤重要任務；

2.執行過(guò)程：

開(kāi)發(fā)

實施主體：用于标記OKR目标所針對(duì)的主體，如果是公司單一的目标管理，就選擇“公司”，而對(duì)于上下承啓的實施模式，則需要建立好(hǎo)所有需要設置OKR目标的部門。

Tip：即使是上下承啓型的實施，也建議盡可能(néng)讓實施主體扁平化，不宜引入過(guò)多的層級部門。因爲真正有價值的目标本身就應該足夠具體，從而避免帶來多層級的分解。

實施周期：用于記錄開(kāi)始實施的時間，及每個OKR實施的周期，該周期可根據企業發(fā)展的速度，及預計目标實現需要的時長(cháng)來制定，一般建議以一個季度爲一個周期；

Objective：

Objective需要是執行周期内定性的方向(xiàng)性目标，用自然語言描述，如果是上下承啓型實施，則需要從實施主體中選擇一個；

其中的“贊助人”，一般理解爲主管相關方向(xiàng)的企業高管，關切這(zhè)一目标的達成(chéng)情況，并能(néng)夠爲團隊努力提供輔導和資源支持。

KR：(Key Results）

一個Objective可能(néng)需要一個或多個衡量标準，稱之爲KR。KR盡可能(néng)量化，至少也需要細分爲重要項目的完成(chéng)裡(lǐ)程碑

每個KR都(dōu)要明确一位負責人，他（她）負責指标衡量和相關任務的促動。KR的描述字段可以用來補充說明這(zhè)個衡量标準的背景信息，它是如何和Objective的達成(chéng)關聯起(qǐ)來的。信心度、執行記錄和完成(chéng)評分則是在執行過(guò)程中需要使用的記錄字段。

全員溝通：公布、說明和答疑，通過(guò)發(fā)布面(miàn)向(xiàng)全體員工的動态展示季度OKR的内容，實現全員的理解和配合；

執行

任務設計

制定完一個周期的OKR以後(hòu)，就要圍繞這(zhè)些目标，由Objective的贊助人，KR負責人一起(qǐ)來促動任務規劃，盡可能(néng)創造性地設計出有效的行動記錄，并將(jiāng)其設置到OKR系統中的“任務列表”。

每個任務都(dōu)要設置負責人，到期日期。

任務可能(néng)直接關聯一個KR，也可能(néng)隻能(néng)夠和Objective關聯，沒(méi)有強行要求。

任務的信心度，完成(chéng)進(jìn)度和跟蹤記錄則是用作執行階段的記錄字段。

Tip：任務應該有單一負責人，雖然可以有多位成(chéng)員一起(qǐ)執行。另外，任務的到期日并不一定是季度末，因爲爲了達成(chéng)目标，可能(néng)存在很多前置任務。

• 每周會議：按照四象限法總結實施中發(fā)現的風險和問題，評估團隊狀态和信心指數，基于小結内容制定新任務，修改現有任務，是一個不斷循環優化的過(guò)程；

• 跟蹤記錄：利用跟蹤記錄保留每周會議的結果

創建改進(jìn)任務：

任務的創建頁面(miàn)：

指定任務的負責人及參與人員，在任務完成(chéng)進(jìn)度更新時，所有相關人員會收到通知消息；

評分

執行周期結束後(hòu)，需要對(duì)每個KR的執行情況打分。這(zhè)個打分是一個目标達成(chéng)客觀結果的分值，并非對(duì)KR負責人個人績效的評分。

下一周期OKR制定

• 繼續生效的O：上一周期未實現的O，也許隻是時間問題尚未達成(chéng)；我們在新的周期内需要設立新的KR來衡量和保證其達成(chéng)，這(zhè)時我們需要給它增加新的周期；

• 重新識别的O：重新分析企業所在的階段及外部環境背景，按照前面(miàn)介紹的流程及方法繼續執行；

• 重新審視KR的合理性

• 評定行動計劃的有效性，設計更新的行動計劃（任務）

實施主體的最高負責人:

需要在制定的環節，保證全員對(duì)企業使命願景的理解及實施背景的認識對(duì)齊，在執行環節，檢查Objective的明朗度，審視KR的合理性、關注外部環境的變化及風險，确認任務制定的合理性等，提供足夠的資源。

KR負責人：

時刻聚焦于KR指标，制定合理的任務序列來保證KR的達成(chéng)，每周會議是以終爲始的循環節點，關注每一次跟蹤記錄，了解指标發(fā)展的趨勢，并及時制定應對(duì)任務是您的重點；

任務負責人：

通過(guò)任務清單，查看所有我負責or我參與的任務，以及其狀态；

HR：

主要支持上下承啓型的實施範式，公司級的O，在KR階段拆分爲：銷售部、産品部來承擔執行，體現了承上啓下的目标分解方式，若需要還(hái)可拆分爲更多的層級；

點擊主體名稱，可查看該組織負責的O及KR詳情：

以上，是精益咨詢爲企業建設的OKR實施的過(guò)程，希望您能(néng)通過(guò)對(duì)工作法的理解、對(duì)跟蹤複盤的堅持，實現重要目标的達成(chéng)！

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