數字化成(chéng)熟度評價5大維度

麥肯錫的數商

2015年，著名的全球商業咨詢公司麥肯錫發(fā)表了一篇題爲“提高數商”的文章。這(zhè)篇文章介紹了麥肯錫提出的專有指标——數商（DQ），用于評估一個組織的數字化成(chéng)熟度，就像評估一個人的智力一樣(yàng)。數商是基于四個維度的加權分數，每個維度用于測量數字化管理實踐的多個領域，總共18個領域。下圖給出了數商模型的主要結構。

麥肯錫提出的數商模型

對(duì)于模型中的每一個領域，麥肯錫通過(guò)詳細的問卷調查來評估組織并确定相應的分數。麥肯錫的數商模型爲每個領域分配一個權重，并計算組織的整體加權分數，範圍從0到100。對(duì)于組織來說，了解和分析其優勢與弱點是很重要的，因爲這(zhè)些優勢和弱點會反映在組織每個主要維度和領域所獲得的分數上。這(zhè)將(jiāng)使其能(néng)夠爲數字化變革之旅制訂自己獨特的行動計劃。讓我們簡單了解一下四個主要維度。

●戰略：與組織的數字化戰略相關的一系列問題：與數字化相關的一切業務都(dōu)有明确的戰略嗎？數字化戰略是否與業務戰略緊密結合并支持業務戰略？戰略是否以客戶爲中心？

●文化：與組織文化相關的一系列問題：組織的風險偏好(hǎo)是什麼(me)？組織是否靈活？它是否能(néng)快速評估問題并得出結論？組織内部各部門之間的協作程度如何？組織如何徹底檢查外部并采取行動來提高外部協作水平？

●組織：與組織結構相關的一系列問題：是否有明确的角色和責任定義，特别是數字化方面(miàn)的定義？組織培養人才和領導能(néng)力嗎？組織是否有明确的治理流程和關鍵績效指标？

●能(néng)力：與組織爲數字化做好(hǎo)準備和配備相關技能(néng)等相關的一系列問題：組織與所有利益相關者及渠道(dào)的關系如何？内容管理質量如何？組織在關注客戶體驗方面(miàn)是否恰當？其決策過(guò)程是否基于數據分析？其各種(zhǒng)業務流程的自動化程度如何？組織的信息系統架構是什麼(me)，它在多大程度上是爲了應對(duì)數字化挑戰而構建的？

爲了驗證模型的有效性，麥肯錫對(duì)150個不同的組織進(jìn)行了全面(miàn)的調查，并計算了它們的數商。下圖顯示的是被(bèi)調查組織的排名情況。平均值爲33，大多數公司的排名低于平均水平。麥肯錫將(jiāng)得分高于平均水平的前2/3組織分爲兩(liǎng)組：得分爲40～50的稱爲“成(chéng)長(cháng)中的數字化領導者”，得分超過(guò)50的稱爲“有成(chéng)就的數字化領導者”。

麥肯錫調查的組織數商排名情況

IDC的數字化成(chéng)熟度模型

全球市場情報研究公司IDC分析提出了計算和數字化技術的發(fā)展情況與趨勢，也發(fā)布了評估數字化成(chéng)熟度的模型。下圖顯示了組織數字化發(fā)展的五個不同階段，從最低階段——組織甚至不認爲它對(duì)數字化有需求（“數字抵制者”）到最高階段。在最高階段，組織正使用數字化技術來影響其運營甚至是其他組織（成(chéng)爲“數字颠覆者”）。

IDC數字化成(chéng)熟度發(fā)展的五階段模型

●第1階段：數字化變革的“東拼西湊”方法。“數字抵制者”是一個不能(néng)識别數字化變革會帶來威脅的組織，在某種(zhǒng)程度上說，它反對(duì)整個數字化改革。這(zhè)樣(yàng)的組織當然不鼓勵實施數字化計劃。管理層尚未制定數字化戰略願景，將(jiāng)數字化置于次要地位，同時反對(duì)不同業務部門推行數字化計劃。高級管理層不發(fā)起(qǐ)、不指導或不協調數字化變革。這(zhè)類組織提供的客戶體驗較差，隻會在面(miàn)對(duì)威脅時才使用數字化技術。

●第2階段：數字化變革的機會主義方法。“數字探索者”以機會主義的方式應對(duì)挑戰，允許業務部門啓動和試驗各種(zhǒng)數字化技術。管理層知道(dào)正在進(jìn)行的數字化變革，但認爲其與自己所在的部門無關，因此不必耗費精力制定數字化戰略願景。管理層和董事(shì)會都(dōu)沒(méi)有讨論過(guò)數字化變革，更沒(méi)有集中指導或協調數字化計劃。這(zhè)種(zhǒng)類型的組織生産的數字化産品和經(jīng)驗不一緻，難以集成(chéng)。

●第3階段：采取有序、統一和可重複的數字化舉措，成(chéng)爲“數字執行者”。這(zhè)是一個承認和理解數字化變革的組織，并在解決問題的政策上達成(chéng)了一緻。組織對(duì)解決方法和治理過(guò)程進(jìn)行了定義，确保統一執行數字化計劃，集中管控項目，并管理相應風險。組織制定了數字化的願景，盡管這(zhè)一願景并沒(méi)有得到高度的重視。該組織管理結構分明，其中包括執行委員會、情況報告部門和風險管理部門，有助于各部門推進(jìn)數字化計劃的實施。組織提供一緻的産品和經(jīng)驗，但缺乏創新。

●第4階段：通過(guò)系統化的管理方法，成(chéng)爲“數字轉型者”。組織有明确的戰略願景，并确保整個組織進(jìn)行高效溝通。執行管理層和董事(shì)會將(jiāng)數字化确定爲一個優先的主題。該組織已經(jīng)制定了數字化轉型路線圖并開(kāi)始實施，同時也已經(jīng)組建了一個數字化團隊來領導變革。團隊由首席執行官親自領導，或者由新上任的數字化首席執行官領導，或由市場營銷副首席執行官和信息技術副首席執行官共同承擔責任。行業領先者會提供世界級的産品和經(jīng)驗。

●第5階段：通過(guò)最優方法，成(chéng)爲“數字颠覆者”。組織正在實施數字化轉型計劃，并且可能(néng)已經(jīng)處于高度發(fā)展中。通過(guò)采用創新的數字化模型，組織改變了原有的商業模式，甚至影響了其所在的行業和其他行業。該組織對(duì)數字化時代有著(zhe)透徹的了解，通過(guò)發(fā)展中的共享經(jīng)濟成(chéng)立聯盟，創建或加入更廣泛的商業生态系統中，利用數字化技術實現差異化和取得競争優勢。這(zhè)一階段，組織對(duì)現有市場重新進(jìn)行定義，并根據自身優勢創造新的市場。

2015年，IDC對(duì)317名IT經(jīng)理和業務部門經(jīng)理的樣(yàng)本進(jìn)行了評估，同時也評估了其組織的成(chéng)熟度階段。研究結果表明，大多數（超過(guò)60%）組織處于第1階段～第3階段，處于第4階段的組織隻占14%，而第5階段——數字化成(chéng)熟度水平最高的組織，隻有8%。研究還(hái)顯示，14%的組織樣(yàng)本處于第1階段，這(zhè)意味著(zhe)它們不認爲數字化變革是其運營發(fā)展過(guò)程中的風險。

麻省理工學(xué)院和凱捷的數字化成(chéng)熟度模型

讓我們簡要了解一下由麻省理工學(xué)院數字商業中心和全球咨詢公司凱捷聯合開(kāi)發(fā)的數字化成(chéng)熟度模型。這(zhè)一模型耗時三年，涵蓋30個國(guó)家的390個組織，其中184個組織的年銷售額超過(guò)10億美元。這(zhè)項研究的結果發(fā)表在學(xué)術期刊和《引領數字化》（由韋斯特曼、邦尼特與麥卡菲三人聯合撰寫而成(chéng)）這(zhè)本書中。書中對(duì)這(zhè)一研究問題進(jìn)行了細緻的分析，并且展示了加權指标，指标通常運用于研究人員得出關于被(bèi)調查組織數字化成(chéng)熟度水平的結論。

該數字化成(chéng)熟度模型將(jiāng)組織的指标劃分爲兩(liǎng)個不同的軸：縱軸是數字化技能(néng)和能(néng)力，橫軸是數字化領導能(néng)力。下圖顯示了這(zhè)兩(liǎng)個維度以及每個維度中測量的對(duì)象。

MIT數字化成(chéng)熟度模型的兩(liǎng)大維度

研究人員使用了問卷調查方法，問卷包含許多不同主題的問題，在某些情況下，他們還(hái)對(duì)管理者進(jìn)行了個人訪談。每個組織都(dōu)有兩(liǎng)個排名，分布于橫軸與縱軸。

下圖中的圓點表示沿兩(liǎng)個軸中的任一軸組織的排名情況。研究人員將(jiāng)排名劃分爲四個象限，代表組織數字化成(chéng)熟度的階段。

麻省理工學(xué)院提出的分爲四個象限的排名情況

●第1階段：新手。高管對(duì)數字化及數字化對(duì)公司的潛在價值帶來的影響持懷疑态度。組織有可能(néng)會進(jìn)行一些數字化實驗和項目，但是組織裡(lǐ)幾乎不存在數字文化，這(zhè)是數字化成(chéng)熟度一個非常初級的階段。

●第2階段：保守者。組織已确定了數字化願景，但仍處于早期階段。組織有一些數字計劃，但是在業務範圍内數字技能(néng)和大多數系統都(dōu)未能(néng)合理發(fā)揮作用。盡管存在治理，但治理範圍僅停留在各個業務單元，而不是整個組織級别。組織正采取措施發(fā)展其數字化技術和能(néng)力。

●第3階段：時尚者。組織熱愛新技術，并使用先進(jìn)的數字技能(néng)，如利用社交網絡和移動應用程序，然而這(zhè)些數字技能(néng)本質上是不同業務單元實施本地計劃的産物。高級管理層尚未制定全面(miàn)的戰略願景，各種(zhǒng)數字化舉措之間的協調度非常有限，數字文化主要存在于單個業務單元的層面(miàn)。

●第4階段：數字大師。高管明确定義并施行清晰的數字願景與戰略，治理範圍不單單停留在各個業務單元，而是整個組織級别。作爲組織廣闊發(fā)展前景的重要組成(chéng)部分，數字化計劃正在不斷實施。

研究表明，被(bèi)定義爲“數字大師”的組織在績效表現上有很大的優勢。例如，記錄顯示，“數字大師”所獲得的利潤比樣(yàng)本平均水平高26%，而“新手”所獲利潤比樣(yàng)本平均水平低24%。事(shì)實證明，數字領導水平對(duì)于一個組織能(néng)否成(chéng)功轉型爲“數字大師”尤爲重要。研究确定了“數字大師”的四個特點。

●強烈的願景。爲了成(chéng)功實現數字化變革，高級管理層必須制定清晰的願景，明确提出組織希望如何在數字化時代運營，包括與不同目标細分市場的客戶建立何種(zhǒng)關系，其運營模式和業務流程將(jiāng)如何随數字化而不斷變化，組織對(duì)創新的商業模式的看法等。對(duì)于數字化變革這(zhè)一主題，高級管理層發(fā)表的一般性且不具有約束力的言論，不足以作爲支持數字化變革的基礎。管理層必須投入時間和資源，在整個數字化進(jìn)程中對(duì)指導性願景有明确的定義與設想。

●員工參與度。員工積極參與是數字化變革成(chéng)功的必要條件。正如高管一樣(yàng)，員工也需要理解、聯系與相信公司的願景。管理層需要對(duì)提出的願景做出解釋說明，并與員工溝通，确保每個人都(dōu)清楚。管理層還(hái)必須審查是否存在與員工雙向(xiàng)溝通的渠道(dào)以便他們也能(néng)回應、評論和分享他們的想法。組織内部的社會網絡、知識管理系統、組織門戶，所有這(zhè)些都(dōu)是管理層在願景傳播和同化過(guò)程中應該使用的工具。

●治理。對(duì)所有與變革和優先級相關的事(shì)物進(jìn)行清晰的治理，是數字化之旅成(chéng)功的必要條件。被(bèi)歸類爲“數字大師”的組織對(duì)治理規範進(jìn)行了清晰的定義，包括選擇監控項目以及投資數字化技術。一些公司設立了首席數字官職位，以協調它們的數字化變革工作，确保工作中及時解決重要問題，促進(jìn)以技術爲基礎的新業務理念能(néng)被(bèi)廣泛接受等。其中一些組織將(jiāng)“治理者”這(zhè)一角色交給首席信息官或首席營銷官，或者一個由多個副總裁組成(chéng)的管理團隊。

●與IT部門建立牢固的關系。在被(bèi)定義爲“數字大師”的公司中，高級管理層、各業務部門和IT部門之間建立了牢固而緊密的關系。每個人都(dōu)必須理解雙方的業務範圍，能(néng)有效地進(jìn)行溝通。管理層必須熟悉IT世界，準确了解系統情況和部門的技術能(néng)力，以及具備應對(duì)數字化變革挑戰的能(néng)力、與首席運營官和其他關鍵人員進(jìn)行戰略性對(duì)話的能(néng)力。同時，IT人員必須學(xué)會用商業語言進(jìn)行交流，并解釋數字化技術如何改善業務成(chéng)果。IT經(jīng)理必須找到方法使他們的部門更靈活，能(néng)夠快速響應不斷變化的需求。研究中的一些組織采用了雙模IT這(zhè)一模型，因此處理客戶應用的部門將(jiāng)使用像SCRUM或DevOps這(zhè)樣(yàng)的敏捷開(kāi)發(fā)方法，而那些處理後(hòu)台應用程序的部門將(jiāng)繼續使用瀑布（Waterfall）這(zhè)一經(jīng)典方法。

SAP的數字能(néng)力框架

數字能(néng)力模型，也稱爲數字能(néng)力框架（digital capability framework,DCF），它是由歐洲跨國(guó)軟件公司SAP成(chéng)立的業務轉型研究院開(kāi)發(fā)的（該研究院現在是SAP内部的一個部門，稱爲數字化思想領導與支持部門）。在開(kāi)發(fā)數字能(néng)力框架時，許多學(xué)術研究人員與SAP的高級業務顧問合作。在改名之前，研究院設計出一些模型，提出了一些研究方法并出版了一些書籍。其中一些模型在《數字化企業轉型》一書中進(jìn)行了描述。數字能(néng)力框架背後(hòu)的理念是，尋求成(chéng)爲數字化企業的組織必須判斷識别出其潛在的業務價值及可能(néng)帶來的風險。其基本假設是，數字化變革的目标是將(jiāng)組織轉變爲一個具備清晰的商業戰略、商業模式以及成(chéng)功在數字化時代運營和競争所需能(néng)力的組織。基于此，組織必須開(kāi)發(fā)一系列能(néng)力，并將(jiāng)重點放在一些目标上。組織轉型爲數字化企業的動力是集成(chéng)業務能(néng)力和實現戰略目标。值得注意的是，將(jiāng)組織轉變爲數字化企業并不是要使現有的業務流程自動化，而是要借助數字化技術提供的新功能(néng)和制定新的業務處理方法。正如我們在本書中多次提到的，這(zhè)是將(jiāng)技術作爲一個推動者，因爲數字化技術是幫助實現目标的基礎設施，而并非目标本身。

對(duì)業務轉型管理（business transformation management，BTM）綜合方法的完整描述超出了本書的範圍。我們需要特别關注數字能(néng)力框架，它顯示了組織要成(chéng)爲數字化企業需提高的三大能(néng)力和三個主要目标。衡量這(zhè)些能(néng)力和目标的方法是使用數字化成(chéng)熟度的方法或模型。

下圖展示了數字能(néng)力框架的六個組成(chéng)部分——三大能(néng)力和三個目标。

數字化變革所需的能(néng)力與目标

我們首先來了解一下成(chéng)爲數字化企業所需的三種(zhǒng)能(néng)力。它們可以被(bèi)稱爲數字化變革的推動力量。

●創新能(néng)力。對(duì)于組織來說，創新意味著(zhe)能(néng)夠定期地將(jiāng)觀點轉化爲産品與服務，這(zhè)些産品與服務有助于促進(jìn)業務流程敏捷化、快速化。組織必須投資開(kāi)發(fā)創新這(zhè)一能(néng)力。創新不是自然就存在的，也不是自發(fā)而成(chéng)的，而是在很大程度上依賴于組織文化而生。對(duì)于公司來說，理解創新是實現成(chéng)功的重要因素之一，是至關重要的。當今處于全球化時代，競争強度不斷增加，世界各地越來越多的公司參與到市場競争中。公司必須投入資源到創新中，設定相應職位，對(duì)員工進(jìn)行創新培訓（如培訓他們的設計思維能(néng)力）、管理創新計劃組合、從失敗中學(xué)習（再一次強調，創新産生于不斷的失敗中）、定義創新的關鍵績效指标等。

●轉型能(néng)力。正如我們在書中強調的，轉型是一個漫長(cháng)而富有挑戰性的過(guò)程。要想取得成(chéng)功，組織必須具備一定的領導和管理能(néng)力。爲此，組織必須明确定義相關負責人，明确數字路線圖中各種(zhǒng)舉措的優先順序，必須組建領導團隊并發(fā)揮長(cháng)期作用，分配适當的資源和勞動力等。至關重要的是，參與轉型過(guò)程的員工必須具有高度的積極性，并徹底了解他們參與創建的内容。公司需要進(jìn)行有效的溝通，使所有利益相關者都(dōu)能(néng)理解并緊跟數字化變革的步伐。我們意識到，轉型是具有挑戰性的，公司可能(néng)尚不具備相關能(néng)力，但絕不能(néng)忽視投資開(kāi)發(fā)這(zhè)些能(néng)力和技能(néng)的必要性。

●IT能(néng)力。數字化變革的成(chéng)功在很大程度上取決于公司的IT部門，IT部門必須選擇正确的數字化技術，將(jiāng)其與現有系統集成(chéng)，開(kāi)發(fā)新功能(néng)，并幫助用戶接納新的數字化系統，還(hái)要對(duì)其進(jìn)行維護和後(hòu)續運營。爲了成(chéng)功，IT部門必須采用新的業務流程（如DevOps、雙模IT、敏捷等）。IT部門負責管理運營和服務這(zhè)一主幹。如果IT部門和業務部門之間沒(méi)有建立真正的合作夥伴關系，將(jiāng)會導緻轉型過(guò)程中存在高風險。

數字能(néng)力框架與上述三種(zhǒng)能(néng)力一起(qǐ)對(duì)數字化變革的三大目标做出了明确的定義，這(zhè)些目标是任何數字化變革路線圖的必要組成(chéng)部分，如下所示。

●以客戶爲中心。人們普遍認爲在數字化時代客戶位于核心地位。組織與客戶進(jìn)行溝通交流的渠道(dào)多種(zhǒng)多樣(yàng)，通過(guò)新的升級的數字化産品和優質創新的服務可以爲客戶提供價值。組織必須檢查産品供應情況和用戶體驗的質量，并了解“客戶消費”這(zhè)趟旅程的體驗效果。所有這(zhè)些都(dōu)是創新産品和服務的基礎，也是創造高質量用戶體驗的一部分。在數字化時代，用戶更積極主動、知識更豐富，他們往往會閱讀産品的相關信息且對(duì)産品做出響應，并廣泛使用社交網絡。數字化組織還(hái)必須學(xué)習如何在這(zhè)個數字化新世界中工作、發(fā)揮作用并且融入其中，成(chéng)爲其一員。在前面(miàn)章節中，我們描述了韋斯特曼的九大影響領域模型，第一個是用戶體驗，可見這(zhè)是數字化變革中的一個重要元素。

然而，在我們看來，組織必須選擇适合它們的目标，而不僅僅是關注客戶。例如，有些組織的業務戰略側重于運營效率和成(chéng)本領先，或側重于在其他領域創造差異化。例如，一個爲醫院開(kāi)發(fā)先進(jìn)醫療設備的組織可以將(jiāng)其戰略著(zhe)眼于創新，而不僅僅是以客戶爲中心。

●高效的知識工作者。在數字化時代成(chéng)功的另一個重要因素與組織所雇用的知識工作者和人才有關。他們必須使用門戶、組織内部使用的協作工具、知識管理系統、商業智能(néng)系統和大數據等技術，确保組織在恰當的時間擁有恰當的信息，同時保證質量。在全球數字化時代，這(zhè)些技術工具是必不可少的。

●運營卓越性。如果組織的内部業務不能(néng)實現高效、敏捷和智能(néng)化，那麼(me)它就不能(néng)提供高質量和高效的用戶體驗。組織必須設立相關的内部信息化系統，如用于資源管理的ERP系統、用于客戶關系管理的CRM系統、用于供應鏈管理的SCM系統、用于管理電子采購的電子商務技術等。當然，所有這(zhè)些系統都(dōu)是提高組織運作效率、确保業務過(guò)程的高質量以及進(jìn)行有效的持續性改進(jìn)的基礎。

從這(zhè)一簡短的概述中可以看出，數字化變革取得成(chéng)功需要專業的能(néng)力、技能(néng)和明确的目标。數字能(néng)力框架將(jiāng)數字化成(chéng)熟度分爲五級。

●第1級：初始級。這(zhè)一級别的特點是特殊的、混亂的，且過(guò)程是不成(chéng)熟、不穩定的，沒(méi)有明确判斷數字化能(néng)力的基準。

●第2級：反應級。在這(zhè)一級别中，組織將(jiāng)建立數字化原則，并傳達給相關人員。雖然沒(méi)有定義整個組織的流程，但基本确保達成(chéng)最小化的一緻意見，允許重複以前類似成(chéng)功的項目。

●第3級：定義級。這(zhè)一級别的特點是對(duì)項目實施組織内部計劃，建立了格式化的組織内部标準流程，允許參與定制相關項目。

●第4級：管理級。在這(zhè)一級别中，組織實現了過(guò)程标準化，并運用定量統計技術對(duì)（數字化）産品質量進(jìn)行了預測。

●第5級：卓越級。組織按序實施項目。與此同時，流程在不斷改進(jìn)。系統會分析問題，并且能(néng)對(duì)未來資産價值做出評估。

數字能(néng)力框架使用蛛網模型來說明組織的當前情況以及對(duì)未來做出展望，如下圖所示。六大構成(chéng)要素中的每一個都(dōu)由1～5的成(chéng)熟度等級來衡量，其中1表示初始級，5代表卓越級。

數字能(néng)力框架關于數字化成(chéng)熟度提出的蛛網模型

組織應該評估其數字化成(chéng)熟度，并明确其想要達到的水平。蛛網模型可用來标記組織的當前狀況（深灰色區）以及對(duì)其數字化變革的前景做出展望（淺灰色區域）。

根據構成(chéng)要素和組織的當前狀态，不同要素到達第5級所需的時間不同，可能(néng)需要更多或更少的時間。對(duì)于組織來說，試圖讓六大要素在同一時間内達到第5級是不可能(néng)的。更實際的是，目前處于第2級的創新能(néng)力應争取在一年内達到4～5級。